Читать книгу Остановить кризис – 2022 - Pavel Zimin - Страница 12

1. Показатели, характеризующие стадию банкротства: коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. На основе данных многочисленных исследований, проведенных в России и за рубежом, предприятие можно считать ликвидным, если К_тл> 1,2. В России предприятие признается несостоятельным, если

К_тл <2. При проведении анализа значений К_тл необходимо учитывать особенности предприятия, продолжительность производственных циклов, сложность, уникальность выпускаемой продукции, динамику изменения складских запасов.

2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К_осос). Рекомендуемое значение К_осос> 0,1. В соответствии с официальной методикой предприятие признается неплатежеспособным, если К_осос <0,1. Это означает, что оборотные средства сформированы за счет собственных средств только на 10%.

3. В случае, если оба вышеперечисленных показателя находятся в пределах норм, то предприятие не является банкротом и проверяется на наличие кризиса ликвидности.

Кризис ликвидности предлагается идентифицировать тремя показателями: коэффициентом автономии, коэффициентом абсолютной ликвидности; показателем обеспеченности собственными оборотными средствами и коэффициентом покрытия.

При кризисе ликвидности из-за увеличивающихся убытков предприятию грозит потеря платежеспособности или платежеспособность уже отсутствует. В дополнение к этому, предприятию грозит опасность дефицита баланса или превышения пассивов над активами.

Кризис результатов описывает состояние, при котором предприятие имеет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного капитала показывает дефицит баланса. Данное состояние могут характеризовать показатели: коэффициент чистой выручки, наличие убытков от основной деятельности, а также стабильный рост кредиторской задолженности, возможно и дебиторской; снижение динамики изменения коэффициента обеспеченности запасов и затрат, что говорит о трудном финансовом положении.

Коэффициент чистой выручки равен

К_чв = (ЧП + А) / В,

где: К_чв – коэффициент, ЧП – чистая прибыль, А – амортизация, В – выручка.

Если перечисленные выше показатели находятся в пределах норм, то необходимо проверить предприятие на наличие стратегического кризиса.

Стратегический кризис в экспресс-анализе можно идентифицировать с помощью оценки динамики изменения показателя общей рентабельности, оборачиваемости запасов и изменения объема продаж. Если все перечисленные показатели находятся в пределах норм, то предприятие можно считать «здоровым» с определенной степенью вероятности. Для преодоления стратегического кризиса нужен современный набор методов, чтобы постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, широте ассортимента или цене продукции. Руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Для этого может использоваться сбалансированная система показателей (ССП) как инструмент стратегического и оперативного управления, связывающий стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными решениями на каждом уровне управления. Стратегический процесс в компании, которая разработала ССП, реализуется на основе видения высшего менеджмента, которое отражает интересы акционеров. Для этого менеджмент определяет финансовые цели и ориентиры; намечает круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании; ведет поиск необходимых средств для их достижения; определяет мероприятия по совершенствованию внутренних бизнес-процессов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов.

Цели и показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника.

Примеры используемых показателей в ССП

Финансовые индикаторы: совокупные активы на сотрудника, доходы к совокупным активам, доходы на сотрудника, доходы от новых продуктов, прибыль к совокупным активам, прибыль на сотрудника.

Индикаторы по клиентам: количество клиентов, доля рынка, средний оборот на клиента, среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом, индекс лояльности клиентов, индекс удовлетворенности клиентов.

Индикаторы процессов: своевременная доставка товара, рост производительности, административные расходы, оборачиваемость складских запасов, время подготовки производства, стоимость административных ошибок, прямые контакты с клиентами.

Индикаторы обучения и роста: текучесть кадров, время на обучение,

среднее время отсутствия на рабочем месте, ежегодные затраты на обучение на человека, индекс удовлетворенности сотрудников.

Оценки возможностей компании в преодолении кризисов основаны на методе построения стратегической карты, которая отражает рост доходов: новые способы получения доходов, в том числе новые источники доходов; увеличение ценности клиентов, в том числе повышение прибыльности от существующих клиентов; повышение эффективности: улучшение структуры расходов, в том числе меньшая стоимость на единицу продукции; улучшение использования активов, в том числе повышение отдачи от существующих и увеличение инвестиций. Стратегическая карта позволяет показать роль отдельных подразделений и сотрудников организации в реализации стратегии и может быть создана на любом уровне управления.