Читать книгу Пять ключевых вопросов Друкера. Отвечают Джим Коллинз, Филип Котлер и другие гуру менеджмента - Джим Коллинз, Филип Котлер, Питер Друкер - Страница 5

Сорок лет назад слово «менеджмент» за пределами коммерческих структур считалось ругательным. Часто оно использовалось как синоним слова «бизнес». Сегодня становится понятным, что общественный сектор все больше нуждается в менеджменте, для того чтобы и в этой сфере добиться традиционных для бизнеса практических результатов. И теперь ему предстоит изучать возможности менеджмента, чтобы выполнить свою миссию.

Хотя я не знаю ни одной коммерческой компании, которой управляли бы так же хорошо, как некоторыми некоммерческими организациями, все же в целом менеджмент последних можно оценить в лучшем случае как удовлетворительный. Это происходит не потому, что служащие этих компаний прикладывают мало усилий (большинство из них работают очень усердно), а из-за отсутствия ориентированности на цель и неправильного выбора инструментов. Готов поспорить, что ситуация изменится и мы в Фонде Друкера (сегодня это Leader to Leader Institute) надеемся развить способность фокусироваться на цели и пользоваться нужными инструментами{3}.

Долгое время некоммерческие организации считали, что можно обойтись лишь благими намерениями. Но сегодня всем известно, что в этой области нельзя увидеть точных результатов, поэтому общественными организациями нужно управлять лучше, чем бизнесом. Для этого требуется дисциплина, основанная на миссии. Нужно научиться максимально эффективно управлять ограниченными человеческими ресурсами и деньгами, а также ясно понимать, какие результаты подходят для конкретной организации{4}.

Пять самых важных вопросов

Метод самооценки позволяет оценить, что вы делаете и зачем, а также что вы должны сделать, чтобы ваша организация стала более эффективной. Для этого нужно ответить на пять основополагающих вопросов: в чем наша миссия? кто наш клиент? что он ценит? каковы наши результаты? каков наш план? Оценить все это необходимо для того, чтобы действовать, иначе самооценка не имеет никакого смысла. Для удовлетворения растущих потребностей общества и ради обретения успеха в условиях нестабильности и напряженности организации социальной сферы должны фокусироваться на миссии, демонстрировать ответственное отношение к делу и достигать результатов{5}.

Проведение самооценки заставляет организацию сосредоточиться на выполнении своей миссии. Примерно восемь американских некоммерческих организаций из десяти – это небольшие организации, поэтому их лидерам сложно ответить отказом на достойное предложение. Я говорил некоторым своим близким друзьям, сотрудничающим с местным церковным советом, что им не следует делать и половины того, что они делают, но не потому, что это не важно, а потому, что в этом нет необходимости. Я советовал им: «Пусть кто-нибудь другой этим занимается. Он наверняка справится. Возможно, несколько лет назад организовать фермерский рынок было хорошей идеей, потому что вьетнамским фермерам, живущим в вашем районе, требовалось место для торговли. Но сейчас дела у них идут хорошо, поэтому теперь вам уже не нужно помогать им. Настало время отказаться от этой затеи»{6}.

Невозможно составить верное представление о результатах, не располагая информацией о своих клиентах, – пожалуйста, не пытайтесь с этим спорить. В мире бизнеса клиент – это тот человек, чьи потребности нужно удовлетворять. Если не делать этого, у компании не будет результатов, а следовательно, и бизнеса. Для некоммерческой организации не имеет значения, назовет она своего клиента студентом, пациентом, сотрудником, участником, волонтером, спонсором или как-то по-другому. Главное – сосредоточиться на том, что ценят эти люди или группы людей, удовлетворить их потребности и желания и оправдывать их ожидания{7}.

Действовать, опираясь на собственные представления о потребностях клиента, весьма опасно. Ваши предположения наверняка окажутся неверны. Не следует пытаться угадать правильный ответ, нужно постоянно обращаться непосредственно к клиентам и задавать им конкретные вопросы. При проведении самооценки следует поддерживать диалог с тремя сторонами: советом директоров, сотрудниками и клиентами, – учитывая каждую точку зрения при принятии решения{8}.

Планирование – еще не событие

По завершении процесса самооценки вы получите сформулированный план. Многие часто ошибочно полагают, что планирование обеспечивает принятие решений в будущем, однако решения существуют только в настоящем. Дело не в том, что организации следует делать завтра. Ей придется ответить на вопрос: что нужно сделать сегодня, чтобы добиться результатов? Вот поэтому у вас обязательно должны быть основные цели, отражающие видение будущего.

Планирование – это не само событие, а непрерывный процесс усовершенствования эффективных методов работы и отказ от неэффективных. Это принятие рискованных решений, последствия которых осознаются в полной мере. Это постановка задач и оценка деятельности и результатов посредством постоянного анализа обратной связи. Это внесение коррективов в зависимости от меняющихся условий{9}.

Поощряйте конструктивные споры

Все первоклассные мастера принятия решений, с которыми я знаком, руководствуются простым правилом: если все очень быстро пришли к единому мнению по важному вопросу, значит решение принимать не стоит. Всеобщее одобрение говорит о том, что дело не было предварительно изучено. Решения, принимаемые организацией, очень важны и связаны с риском, поэтому, как правило, бывают спорными. Согласно одному старому изречению (вероятно, его автором был еще Аристотель), позже ставшему аксиомой ранней христианской церкви: «Единство в главном, свобода в действиях, вера во всем»[2]. А вера требует того, чтобы все разногласия были улажены{10}.

Организации, желающие внедрить инновационный подход и развить преданность делу, нуждаются в здоровой атмосфере дискуссий. Они должны стимулировать честные и конструктивные дебаты в особенности потому, что все стараются ради общего блага: ваше мнение против моего можно трактовать как вашу справедливость против моей. Если не поощрять обсуждений, люди будут избегать непростых, хоть и жизненно важных дискуссий или превращать их в скрытые интриги{11}. Помимо этого, любой организации нужен свой нонконформист. Однако не такой, который говорит: «Есть правильный путь, есть неправильный путь, и есть наш путь». Скорее такой человек задумается о том, что правильнее с точки зрения будущего, и будет готов менять свое мнение. В конце концов открытая дискуссия обнажит противоречия. Если все погружены в обсуждение, решение не придется навязывать, поскольку в нем будут учтены все предложения и возражения, а принятое решение ляжет в основу дальнейших действий{12}.

Создание гражданского общества будущего

Преданность методу самооценки отражает твердое намерение лидера развиваться самому и развивать организацию. Слушая клиентов, стимулируя конструктивное обсуждение, наблюдая стремительную трансформацию общества, вы расширите свое стратегическое видение, ведь вам еще предстоит принять жизненно важные решения: менять ли миссию организации, отказываться ли от устаревших программ, сконцентрировать ли ресурсы в другом месте, а также как соотнести новые возможности со своими знаниями и преданностью делу, как построить общество и изменить жизнь людей. На пути к лидерству самооценка – это первый шаг. От вас потребуется постоянно менять фокус и никогда не испытывать чувства удовлетворенности. И самый подходящий момент, чтобы заняться самооценкой, – это время, когда вы находитесь на гребне успеха. Ожидание спада только осложнит ситуацию{13}.

С помощью разнообразных организаций изменяя социальную сферу в целом, мы создаем гражданское общество будущего, в котором все будут лидерами, все будут действовать и нести ответственность. Миссия и лидерство – не просто отвлеченные понятия, о которых можно прочитать в книге, они требуют действия. Поэтому самооценка может и должна превращать добрые намерения и знания в эффективные действия – и не через год, а уже завтра{14}.