Оглавление
Питер Друкер. Управление бизнесом
Ваш ответ подрывным переменам. Клейтон Кристенсен, Майкл Овердорф
Где таятся способности
Ресурсы
Процессы
Ценности
Миграция способностей
Поддерживающие и подрывные инновации
Развитие способности справляться с переменами
Создание новых способностей внутри организации
Создание способностей путем выделения новой организации
Создание способностей путем поглощений
Эффективная аналитика. Томас Дэвенпорт
Анатомия успешной аналитики
Широкое применение моделирования и оптимизации
Корпоративный подход
Приверженность руководства
Источники их силы
Верные приоритеты
Правильная культура
Правильные люди
Правильные технологии
Есть куда стремиться
Управление собственной жизнью. Питер Друкер
Каковы мои сильные стороны?
Как я работаю?
Как я лучше воспринимаю информацию: визуально или на слух?
Как я учусь?
Каковы мои ценности?
Где мое место?
Каким должен быть мой вклад?
Ответственность за отношения
Вторая половина жизни
С чего начинается лидер. Дэниел Гоулман
Оценка уровня эмоционального развития
Самосознание
Самоконтроль
Мотивация
Эмпатия
Социальные навыки
Как заставить работать сбалансированную систему показателей. Роберт Каплан, Дэвид Нортон
Rockwater реагирует на перемены в отрасли
Финансовые показатели
Удовлетворенность потребителя
Внутренние процессы
Обновление и совершенствование
Apple Computer: как повысить долгосрочную эффективность
Удовлетворенность потребителей
Основные области специализации
Активизация участия служащих в работе и увязка их интересов с интересами компании
Рыночная доля
Акционерная стоимость
Advanced Micro Devices: консолидация стратегической информации
Управление процессом изменений
Внедрение сбалансированной системы показателей в FMC Corporation. Интервью с Ларри Брэди
Инновации: классические ошибки. Розабет Мосс Кантер
Ошибки стратегии: планка слишком высока, рамки слишком узки
Организационные ошибки: слишком жесткое управление
Структурные ошибки: общего мало, различий много
Кадровые ошибки: слабое управление, плохая информированность
Меры по спасению инноваций
Стратегические меры: расширяйте поиски, увеличивайте масштаб
Организационные меры: сделайте более гибкими планирование и контроль
Структурные меры: наладьте сотрудничество основной компании и нового подразделения
Кадровые меры: выбирайте лидеров и поощряйте сотрудничество
Впереди перемен. Почему компаниям не удается организационная перестройка. Джон Коттер
Ошибка № 1: не создана атмосфера безотлагательности действий
Ошибка № 2: не создана влиятельная команда реформаторов
Ошибка № 3: отсутствие видения
Ошибка № 4: неэффективная пропаганда корпоративного видения
Ошибка № 5: не устранены препятствия, блокирующие нововведения
Ошибка № 6: нет систематического планирования и обеспечения ближайших результатов
Ошибка № 7: преждевременное празднование победы
Ошибка № 8: изменения не закреплены в корпоративной культуре
Близорукость маркетинга. Теодор Левитт
Судьбоносные цели
Ошибка в анализе
В тени устаревания
Химчистка
Электроприборы
Бакалейные магазины
Цикл самообмана
Миф о населении
Неприятности извне
Идея незаменимости
Злоключения нефти
Неопределенное будущее
Бремя продаж
Отставание Детройта
Чем руководствовался Генри Форд
Наивная сосредоточенность на продукте
Созидательное разрушение
Опасности научно-исследовательских разработок
Обманчивость маркетинга
Отношение как к приемному ребенку
Начало и конец
Глубинное чувство величия
Что такое стратегия? Майкл Портер
I. Операционная эффективность – это не стратегия
Операционная эффективность: необходимо, но недостаточно
II. Стратегия опирается на уникальные виды деятельности
Происхождение стратегических позиций
III. Устойчивая стратегическая позиция требует компромиссов
IV. Для стратегического преимущества и устойчивости необходима согласованность
Типы согласованности
Согласованность и устойчивость
V. Открываем стратегию заново
Неспособность сделать выбор
Ловушка роста
Прибыльный рост
Роль лидерства
Ключевая компетенция корпорации. К. К. Прахалад, Гэри Хэмел
Новый взгляд на корпорации
Корни конкурентного преимущества
Как не думать о компетенции
Поиск ключевых компетенций и их потеря
От ключевых компетенций к ключевым продуктам
Тирания бизнес-плана
Создаем стратегическую архитектуру
Перераспределяем компетенции
Об авторах
Отрывок из книги
Для руководителей крупных компаний наступили ужасные времена. Еще до появления Интернета и глобализации их история изобиловала примерами неправильной реакции на серьезные, подрывные перемены. Из сотен универсальных магазинов, например, лишь те, что входили в сеть Dayton Hudson, стали лидерами розничной торговли со скидкой. Ни один из производителей мини-компьютеров не добился успеха на рынке персональных компьютеров. Факультеты медицины и бизнеса пытаются – и безуспешно – быстрее менять свои учебные программы, чтобы готовить необходимых рынку врачей и менеджеров. И список этот можно продолжить.
Так происходит не потому, что руководители больших компаний не видят наступления подрывных перемен. Обычно видят. И ресурсы, необходимые для того, чтобы противостоять им, у них есть. В большинстве крупных компаний работают талантливые менеджеры и специалисты, имеются мощный набор продуктов и первоклассные технологические ноу-хау и достаточно финансовых ресурсов. Чего не хватает руководителям, так это привычки обдумывать способности своих организаций столь же тщательно, как и способности отдельных сотрудников.
.....
Поддерживающие технологии – это инновации, которые позволяют продукту или услуге стать эффективнее в том, что уже и так ценят потребители на основном рынке. Пример такой поддерживающей инновации представила компания Compaq, быстро взявшая на вооружение 32-разрядный микропроцессор Intel i386 вместо 16-разрядной микросхемы iAPX 286. То же можно сказать и о Merrill Lynch, предложившей идею счета управления наличными средствами, что позволяет ее клиентам выписывать чеки по своим накопительным счетам. Такие прорывные инновации удержали лучших клиентов этих компаний, дав им нечто лучшее, чем то, что у них уже было.
Подрывные инновации создают совершенно новый рынок, предлагая новый вид продукта или услуги – такой, который массовому клиенту поначалу кажется, вообще говоря, хуже прежнего, исходя из ценимых клиентом показателей эффективности. Первое появление Charles Schwab в роли дисконтного брокера, предлагающего базовые услуги, было подрывной инновацией по отношению к брокерам с полным спектром услуг, например Merrill Lynch. Лучшие клиенты Merrill Lynch хотели получить нечто большее, чем услуги Charles Schwab. Первые персональные компьютеры были подрывной инновацией по сравнению с мейнфреймами и мини-компьютерами. Персональные компьютеры не были достаточно мощными для работы с существовавшими в то время приложениями. Эти инновации были подрывными, потому что не отвечали потребностям следующего поколения ведущих пользователей существующих рынков. У них, конечно, были другие свойства, которые способствовали появлению на рынке новых приложений. И подрывные инновации так быстро совершенствовались, что в конце концов они смогли удовлетворить также и потребности пользователей основной части рынка.
.....
