Читать книгу На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе - Ричард Бояцис - Страница 13

Когда-то, в 1970‑е, Коллин Барретт и представить не могла, что в один прекрасный день станет президентом авиакомпании. В то время она работала секретарем в юридической фирме. Однажды начальник (его звали Херб Келлехер) обратился к ней за помощью: вместе с небольшой группой преданных друзей и коллег он решил создать авиакомпанию, которую планировалось назвать Southwest Airlines, и хотел, чтобы Коллин тоже в этом участвовала.

История становления молодой авиакомпании напоминает легенду о Давиде и Голиафе. Крупные авиапредприятия, разумеется, не желали заполучить нового конкурента и потому делали все возможное, чтобы помешать Хербу и его товарищам. «Они чинили нам препятствия на каждом шагу, – вспоминает Коллин. – Иногда доходило до совсем уж некрасивых методов борьбы. Но чем больше они старались нас сломить, чем самоувереннее себя вели, тем решительнее и сплоченнее становилась наша команда»{5}.

Херб, Коллин и их соратники мечтали создать авиакомпанию совершенно нового типа: в ней должны были сочетаться первоклассный сервис для пассажиров и отличные условия труда для работников. Эта идея всех объединяла, и в команде царило полное взаимопонимание. Они были настроены на одну волну и шли навстречу своей мечте. Вдобавок ко всему, друзья решили четко определить принципы совместной работы. Главными ценностями были признаны «командный дух» и «внимание к нуждам других». У этих людей были благородные цели. Однако в условиях огромных нагрузок и стремительного развития бизнеса далеко не каждый способен сохранить верность даже самым значимым ценностям. Коллин, – которая к тому времени стала правой рукой Херба, а также генератором новых идей и куратором их исполнения, – вовремя это поняла. И вот что пришло ей в голову: возможно, именно эмоциональный настрой, который им удалось создать в молодой компании, отчасти объяснял уникальность – и успешность – Southwest Airlines.

Коллин заметила то, что так часто упускают из виду лидеры. Она поняла, что эффективная команда и мощная, здоровая организационная культура не могут возникнуть сами по себе. Чтобы построить устойчивые и плодотворные трудовые отношения и выработать коммерчески обоснованные корпоративные нормы, нужны и время, и упорная работа и даже стратегический план. Коллин пришла к выводу, что для создания великолепной авиакомпании недостаточно научиться высококлассному сервису – надо еще наблюдать за эмоциональным климатом в организации и сознательно формировать творческую корпоративную культуру. И тогда Коллин занялась разработкой систем, методов и процедур, благодаря которым в Southwest Airlines на длительное время установился благоприятный психологический климат. Она взяла на себя заботу о бизнес-процессах, определявших общение сотрудников между собой и их взаимодействие с клиентами. Однако Коллин не стала декларировать стратегию и миссию предприятия в строгом формализованном виде, а просто выстроила систему работы компании на основе ее корпоративного духа. Она сделала акцент на солидарности и взаимопомощи, свела к минимуму число уровней иерархии и вывела на первый план личные заслуги сотрудников. Кроме того, она никогда не забывала о том, что при всей загруженности, которая была неизбежна на этапе становления предприятия, люди должны регулярно отдыхать, развлекаться, расслабляться, да и просто размышлять.

Итак, Коллин удалось создать корпоративную культуру, основанную на принципах резонансного лидерства. Все сотрудники компании, от генерального директора до обычного рабочего, неизменно относились друг к другу, к клиентам и поставщикам с уважением и вниманием. Вряд ли стоит удивляться тому, что Southwest Airlines стала быстро набирать высоту. Но вот вопрос: как компании удается удерживаться на этой высоте вот уже больше тридцати лет? Почему она по-прежнему эффективна даже сейчас, когда настали трудные времена и чуть ли не каждый год мы слышим о закрытии очередного авиапредприятия? Компания Southwest Airlines не только не обанкротилась: напротив, все эти годы она неизменно получает прибыль и каждый квартал рапортует о достижении намеченных показателей. К тому же она славится своим исключительным сервисом. Здесь никогда не случалось принудительных увольнений – даже после терактов 11 сентября 2001 года, когда многие американские авиакомпании была вынуждены резко сократить штат. Работники Southwest Airlines любят свою работу. Они воспринимают ее как увлекательное общее дело, а не тягостную обязанность, – и это приносит свои плоды.

Очевидно, руководство Southwest Airlines пошло по правильному пути. На наш взгляд, эти успехи во многом связаны с резонансным лидерством, которое продемонстрировала Коллин, и тем эмоциональным климатом, который она столь усердно создавала в течение нескольких лет. Научные факты подтверждают наше предположение. Согласно данным исследований, коммерческие показатели фирмы могут почти на 30 % определяться ее корпоративной культурой (и особенно психологической атмосферой в организации){6}. Таким образом, Коллин как грамотный лидер сумела создать в Southwest Airlines благоприятную обстановку, что привело к конкретным финансовым результатам. Работа, которую она проделала, воплотилась в корпоративных принципах и ценностях компании. В 2003 году журнал Fortune включил Коллин в список пятидесяти самых влиятельных деловых женщин. При этом она по сей день не утратила трезвого взгляда на жизнь, искренности и глубокой преданности людям, присущих ей с той поры, когда ее бизнес только начинался{7}. Она по-прежнему определяет корпоративную культуру Southwest Airlines, и под ее руководством энтузиазм, энергия и трудолюбие сотрудников находят самое эффективное применение.

Когда среди нас есть такой талантливый лидер, как Коллин, мы это чувствуем – ведь такие руководители пробуждают в нас лучшие черты. Они помогают нам не выпустить из рук удачу, укрепляют нашу уверенность в себе и убеждают в оправданности наших усилий. Люди с радостью идут за таким лидером, потому что понимают: этот человек предан делу всем сердцем.

Как мы уже отмечали (но не лишним будет это повторить), руководители, освоившие стратегию резонансного лидерства, способны контролировать свои эмоции, понимать чувства людей и точно распознавать психологический настрой группы. Они старательно прислушиваются к потребностям окружающих, умеют сплачивать их вокруг общего дела, вызывать чувство единения и создавать атмосферу, в которой те заражаются энтузиазмом, энергией и желанием двигаться вместе в нужном направлении. Эти лидеры – одновременно оптимисты и реалисты.

Чтобы узнать, можете ли вы считать себя или кого-то еще как раз таким лидером, ответьте на следующие вопросы:

• Воодушевляет ли этот руководитель своих подчиненных?

• Вызывает ли он у окружающих позитивный эмоциональный настрой, заражает ли их оптимизмом?

• Легко ли он находит общий язык с людьми? Понимает ли, что у них на уме и на сердце? Способен ли он сопереживать и проявлять чуткость?