Читать книгу На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе - Ричард Бояцис - Страница 6

Руководители, владеющие стратегией резонансного лидерства, умеют «настраиваться на волну» окружающих. Под началом такого человека люди работают «в унисон», единодушно и слаженно, и не спорят, что и ради чего нужно делать, так как между ними достигнуто интеллектуальное и эмоциональное согласие{1}. Лидеры, о которых мы говорим, либо интуитивно понимают сущность эмоционального интеллекта, либо целенаправленно занимаются его развитием, а именно – осваивают такие навыки, как самосознание, самоконтроль, социальная чуткость и управление отношениями. Эти руководители действуют в соответствии с четким планом, не подчиняясь случайной прихоти или внезапному порыву.

Лидеры, которые наделены эмоциональным интеллектом, не только хорошо знают себя и обладают способностью контролировать свои чувства, но и умеют управлять эмоциями других людей и строить прочные доверительные отношения. Они осознают заразительную силу эмоций и отдают себе отчет в том, что их психологическое состояние оказывает огромное влияние на настроение, а следовательно, и на трудовые показатели остальных сотрудников. Им известно, что людей могут побудить к активности и негативные стимулы (например, страх и гнев), однако действуют они очень недолго: в скором времени эти эмоции «перегорают», и остаются лишь растерянность, тревога, чувство бессилия. Эти мудрые лидеры умеют сопереживать. Они прекрасно улавливают настроение других людей, тонко чувствуют эмоциональный климат в коллективе и на этой основе строят прочные отношения. Они вдохновляют подчиненных своим азартом, увлеченностью и искренней заботой о судьбе организации и ее сотрудников. Они вызывают у окружающих желание дружно идти навстречу будущему, дарят им надежду, пробуждают в них самые лучшие качества.

Такие лидеры умеют сочетать финансовые, трудовые, интеллектуальные, экологические и социальные ресурсы таким образом, что у организации формируется мощный потенциал, позволяющий ей достигать выдающихся результатов{2}. То есть они не просто приятны в общении, но и эффективны в бизнесе. Разумеется, любой грамотный топ-менеджер должен знать свой рынок, разбираться в вопросах технологии, понимать потребности подчиненных, а также ориентироваться во всех сферах, так или иначе касающихся вверенной ему организации. Но подобная осведомленность – необходимое, однако все же не достаточное условие стабильного, эффективного лидерства. Еще одно важное звено – умение вызывать у людей резонанс, или эмоциональный отклик. Именно эта способность помогает руководителю применять свои профессиональные знания на пользу организации и, вдобавок, подключать к этой работе всех ее сотрудников и деловых партнеров.

Но сложность, как уже отмечалось, состоит в том, что освоить стратегию резонансного лидерства непросто, и еще труднее придерживаться ее длительное время – особенно в современных условиях, когда руководители поставлены перед необходимостью преодолевать всевозможные препятствия и выполнять непривычные обязанности.

Почему же это так трудно – поддерживать в коллективе положительный эмоциональный настрой? На наш взгляд, причины кроются в самом характере управленческой работы и неумении многих лидеров справляться с нагрузками. Даже самые талантливые руководители, способные вызывать у людей эмоциональный отклик, должны постоянно «выкладываться» на работе. Положение усугубляется тем, что многие из них (особенно это касается вечно занятых топ-менеджеров, с которыми мы часто общаемся в рамках делового сотрудничества) не придают большого значения восстановлению лидерского потенциала. Они не понимают, как важны развивающие личность оздоровительные упражнения (интеллектуальные, физиологические и психологические), позволяющие из года в год сохранять присутствие духа и влияние на людей даже перед лицом нескончаемых испытаний. К сожалению, зачастую принято ценить прямо противоположные качества. Во многих организациях деструктивное поведение лидера и постоянные разногласия в коллективе считаются чуть ли не нормой; никому и в голову не приходит, что бездарное руководство необходимо искоренять (особенно если посредственный босс умудряется добиваться каких-то результатов). Что же касается развития полезных навыков, которые могли бы сгладить стрессовый характер управленческого труда, то это не поощряется – подобным «глупостям» в таких компаниях почти не уделяют внимания.

Добавьте к этому еще один фактор: общественность все настойчивее требует от лидеров стабильных, предсказуемых результатов – и готова придраться к любой оплошности или даже только намеку на промах. Возмутительное и даже откровенно криминальное поведение ряда влиятельных бизнесменов в конце 1990‑х годов привело к тому, что сегодня финансовым и прочим показателям деятельности коммерческих компаний уделяется повышенное внимание. Малоприбыльным организациям приходится особенно туго, к тому же их руководителям все труднее скрываться от вездесущего ока «заинтересованных лиц». Получается, что лидеры должны чудесным образом сохранять стойкость и силу духа, не обращая никакого внимания на собственные физиологические и психологические кризисы.

Но надо понимать, что, расходуя душевные и физические силы и слишком мало получая взамен, лидер может попасть в тиски синдрома жертвы (sacrifice syndrome). Быть руководителем, бесспорно, увлекательно, но это еще и большой стресс. К тому же, лидер всегда одинок. Управление людьми предполагает использование властных полномочий и известного рода диктат – что создает социальную и психологическую дистанцию. Поэтому лидеры часто бывают лишены поддержки и теплого человеческого общения. А между тем наш организм не рассчитан на такие длительные эмоциональные перегрузки. Из‑за этого со временем возникает переутомление и как следствие – моральное истощение или нервный срыв. Постепенно накапливающиеся небольшие психологические травмы, тяжкий груз ответственности и вечная необходимость контролировать подчиненных – это бремя может стать невыносимым, и тогда руководитель становится заложником синдрома жертвы и впадает в тревогу, смятение и отчаяние.

Иначе говоря, диссонанс возникает автоматически, даже если речь идет о лидере, способном вызывать резонанс. А поскольку наши эмоции обладают заразительной силой, диссонанс вскоре передается окружающим и в итоге поражает всю организацию.

А что уж говорить о великом множестве руководителей, не знакомых со стратегией резонансного лидерства! Строго говоря, некоторым из них вообще не стоило бы браться руководить людьми. Есть среди них и те, кто жаждет ответственности и власти, однако явно не понимает сущности истинного лидерства. Они воспринимают диссонанс как данность и мирятся с внутренней дисгармонией, не догадываясь о том, что их жизнь могла бы быть более комфортной, а деятельность – плодотворной.

Диссонирующие лидеры – независимо от того, были ли они прежде способны вызывать резонанс, – всегда вносят в коллектив разлад. Находясь во власти неуправляемых эмоций, они действуют неуравновешенно, спонтанно и безрассудно, неоправданно сильно давят на подчиненных. Они сеют разочарование, страх и вражду и при этом зачастую даже сами не подозревают, какой вред наносят своей организации.