Читать книгу Implementando el plan de sucesión en la empresa - Robert Beltrán López - Страница 9

1.2 Establecimiento del problema real

La humanidad ha sido testigo de cantidad importante de familias empresarias que han crecido y evolucionado de acuerdo a los patrones de comercialización que han existido a través del tiempo con el objeto de estar a la vanguardia para satisfacer sus necesidades y múltiples exigencias que los mercados consumidores demandan (Camacho Bojórquez, 2012). Por ello el entusiasmo de encontrar más y mejores mercados para incrementar la utilidad, ha originado que algunos hombres y mujeres comerciantes han tenido visión y misión fuera de serie porque han logrado romper las fronteras del comportamiento empresarial, del espacio territorial, de la cultura, idioma, medio ambiente competitivo y otras tantas cosas. Ante ello, al menos en las economías de libre mercado, los negocios familiares han contribuido en la generación de empleos como también han favorecido el bienestar de su capital humano y han sido soporte en la aportación de riqueza de las economías donde se localizan sus puntos de venta (Poza, 2005).

Las empresas emprendedoras con frecuencia se convierten en empresas familiares (Grabinsky, 1994). Si bien el cónyuge del fundador puede haber trabajado en beneficio del nuevo negocio en sus primeras etapas, la verdadera transición de un negocio emprendedor a uno familiar por lo general ocurre cuando los hijos del fundador de las empresas ingresan a la misma como empleados según Valero (2012). El negocio bien puede continuar como una empresa emprendedora y los propietarios pueden preferir que se le conozca de esa manera, porque les preocupa la percepción de nepotismo y falta de profesionalismo que frecuentemente se asocia con los negocios familiares menciona Belausteguigoitia (2007). Cuando la siguiente generación ingresa a las filas como empleados y/o accionistas, cambia la naturaleza de la empresa, al igual que sus retos y su singular perfil competitivo (Belausteguigoitia, 2007).

En el andar laboral la empresa de iniciativa privada es constituida por sus propios dueños, basándose en empuje, emprendedurismo y necesidades de tomar las riendas de su propio destino.

Las empresas familiares mantienen la continuidad de su organización mientras los directivos o propietario están al frente en la toma de decisiones y en la gestión de sus poderes, pero al momento del desenlace fatal de esta figura dentro de la empresa, existen dos vías, la continuidad de la misma o el debacle, hasta el cierre define Belausteguigoitia (2007).

Se trata de empresas principalmente familiares que se caracterizan por el estrecho nexo que existe entre las personas que las dirigen y la convicción de transferir el control de la propiedad a las nuevas generaciones de la misma familia (Universidad La Salle, 2013). Al analizar el comportamiento en relación a los procesos de cambio generacional, se observa que en casi tres de cada cuatro pequeños y medianos establecimientos, los dueños planean heredar la dirección a familiares directos. Por el contrario, apenas un 12 por ciento de los actuales empresarios dejará la operación a los actuales gerentes de confianza (Universidad La Salle, 2013). Aunque el sector servicios presenta una dinámica propia y distinta a la de los sectores manufacturero y comercial en cuyas empresas, menos del 50 por ciento de los nuevos directivos serán familiares directos.

Partiendo de este pronunciamiento muchas empresas no poseen, ni tienen el mínimo conocimiento de la sucesión empresarial a través de un plan debidamente particularizado.

Para ello es necesario conocer el procedimiento de sucesión; como en cualquier fallecimiento, el individuo deja bienes a heredar, antes debería designar a la persona que realice esta sucesión, preferente un federatario público, actuario o notario público, quien lleva acabo este procedimiento de reparto de bienes (Lozano, 2009).

Para Lozano (2009) cuando una persona muere es necesario abrir su sucesión. Dicho trámite implica saber quiénes son los herederos, pero también él ser humano tiene ciclos, al término de estos necesita nuevos enfoques, nuevas tendencias, cambios; sería necesario considerar la jubilación o relevo generacional en las empresas.

Ahí encaminamos a un concepto que cada vez cobra más fuerza en la comunidad empresarial, el plan de sucesión empresarial; en las grandes empresas es una tarea ejecutada, ahora bien, en la pequeña y mediana empresa se considera como una debilidad su aplicación, debido a los altos costos que genera (Valero, 2011).

Existen empresas y organizaciones donde el consejo de administración está determinado por integrantes de la familia, sin embargo esto no es sinónimo de discusión, análisis o participación activa dentro de las tomas de decisiones que se realizan; nos lleva a considerar que es una fachada y cumplimiento tácito. Por supuesto no hay consenso, no hay opciones, el jefe de familia es generalmente quién asume este rol, dejando sin efecto el órgano regulador (Belausteguigoitia, 2007).

En muchos casos, la empresa se crea por personas con oficio, sin la preparación adecuada o formación profesional idónea para organizar, administrar financieramente, operacional y de crecimiento; el desconocimiento de planes para continuar operando la empresa ponen en manifiesto la falta de cultura por tener estos procedimientos cubiertos (Grabinsky, 1994).

Las empresas familiares tienen otras problemáticas como también tiene que ver la expectativa de vida. Así, mientras que la vida media para las empresas familiares en Estados Unidos es de 24 años, en las empresas no familiares es de 50 años. En el caso de España la antigüedad media está relacionada con su dimensión: 13 años en las empresas que tienen menos de 50 personas, 24.4 años en las que tienen entre 51 y 200 personas y 36.8 en las que tienen más de 200 personas (Universidad La Salle, 2013).

Un tema crítico de las empresas familiares, se relaciona con la probabilidad que tienen de superar la transición entre la primera y la segunda generación; en referencia, la sucesión de la dirección y de la propiedad. Lo mismo puede señalarse en cuanto a la probabilidad de superar la transición entre la segunda y la tercera generación.

Varias pudieran ser las causas del fracaso en la transición, es la madurez en cuanto al gobierno de la empresa y el claro establecimiento de las reglas de operación entre la familia y la empresa.

La intervención de expertos en temas de Empresas Familiares en la implementación de la sucesión empresarial puede ser una solución a la permanencia de la empresa por generación. La actuación de un tercero que no tenga intereses en la empresa y participe como mediador, es de gran valor para el éxito en este proceso de análisis, reflexión, consenso y conciliación de intereses, criterios, valores e intenciones, realizado por los miembros de la familia.