Читать книгу Ваше предназначение. Практическое руководство для тех, кто хочет реализовать свой потенциал - Роберт Каплан - Страница 25

Руководитель отдела продаж компании Среднего Запада, специализирующейся на разработке программного обеспечения, решил заняться развитием своих способностей, чтобы максимально качественно выполнять работу и продвинуться по службе. Он достиг 40-летнего возраста. В компании он работал с момента ее создания – таких, как он, было восемь человек. К тому времени годовой оборот компании составлял 250 млн долларов, а численность персонала достигла 750 человек. На тот момент мой знакомый возглавлял департамент международных продаж, а в его подчинении было 45 человек. Проходя курс обучения для представителей высшего менеджмента в Гарварде, он зашел ко мне поговорить о своих карьерных устремлениях.

Себя он описал как страстного и преданного читателя отраслевых публикаций и информации из интернета. При этом он поделился сомнениями по поводу того, достаточно ли он делает, чтобы «не отставать от развития отрасли и своих заказчиков».

Я попросил его назвать три основных навыка, которые необходимы ему для успешного выполнения работы. В первую очередь он назвал навыки эффективного общения с заказчиками, а также всестороннее знание своего продукта. Затем он добавил, что в его работе все более важными становятся управленческие навыки. В частности, он отметил, что высококлассный менеджер по продажам должен уметь оптимизировать подбор заказчиков и специалистов, четко устанавливать приоритеты, обучать персонал и делегировать полномочия.

Я попросил его дать себе оценку по шкале от 1 до 10 по каждому из перечисленных им пунктов. Он высоко оценил себя по первым двум навыкам, поставив 8 и 9, но посчитал, что заслуживает всего лишь 5 баллов за подбор специалистов, установку приоритетов, коучинг и делегирование. Исходя из такого результата, я поинтересовался, есть ли у него план работы над выявленными недостатками.

Он признался, что такая мысль не приходила ему в голову. Он знал, что ему нужно совершенствоваться, поэтому записался на курс обучения в Гарварде. В свою очередь он спросил, так ли уж необходимо иметь оценки 8 и 9 по всем этим навыкам. Разве недостаточно, что он превосходный специалист по продажам, прекрасно знающий продуктовую линейку своей компании, пусть даже он и не силен в управленческой работе? В частности, можно было бы все организовать так, чтобы он мог больше внимания уделять работе с заказчиками, а одного из своих талантливых подчиненных назначить на должность исполнительного директора. Последний мог бы взять на себя функции по подбору персонала и решению оперативных вопросов, а он бы сосредоточился на стратегии, поиске заказчиков и обучении торгового персонала в полевых условиях.

Такой подход к выполнению работы выглядел весьма разумным. Этому человеку не нужно было добиваться 10 баллов за каждый из навыков, но ему следовало организовать взаимодействие с командой, чтобы получить 10 баллов на выходе.

Как уже говорилось, критичный фактор в достижении оптимальных результатов – осознание своих сильных и слабых сторон. В результате появляется выбор: сосредоточить усилия на устранении недостатков или на оптимальном использовании своих сильных сторон, делегируя при этом ряд функций людям, способным выполнить их с лучшим результатом. В конечном счете самые хорошие показатели обеспечивает эффективная работа команды в целом, тогда как пытаться оптимизировать каждый из своих навыков нецелесообразно.

Из всех возможных решений проблемы мой знакомый выбрал комбинированный подход: он делегировал некоторые ключевые функции сотруднику, назначенному на позицию исполнительного директора, и одновременно обратился за помощью в совершенствовании своих управленческих навыков.