Читать книгу Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги - Роберт Таунсенд - Страница 6

Часто говорят, что Питер Друкер изобрел менеджмент; в таком случае Роберт Таунсенд изобрел лидерство. Именно Таунсенд в 1960-х гг. заставил Avis «стараться изо всех сил» и затем в 1970 г. написал бестселлер «Сломай систему», призванный помочь другим руководителям сделать так, чтобы их собственные компании перестали «подавлять людей и сдерживать прибыли». Его дерзкая позиция как на практике, так и в теории коренным образом меняет роли тех, кто впоследствии займет руководящие посты в крупных компаниях.

До того, как Таунсенд преобразовал Avis, во главе компаний из списка Fortune 500 в разное время стояли предприниматели, изобретатели, финансовые гении, менеджеры, бюрократы, добросовестные обыватели, наследные принцы, диктаторы, мелкие деспоты и комбинации вышеперечисленных. Но Таунсенд был первым настоящим, современным корпоративным лидером (определение: человек, который в своих действиях проявляет дальновидность, честность и смелость, поведение которого вдохновляет, внушает доверие и чувство ответственности последователям, которые, в свою очередь, сами становятся лидерами).

Последователи Таунсенда возглавляли многие компании. По крайней мере трех из этих лидеров, управлявших вновь созданными компаниями, я знаю лично. Гордон Форвард, генеральный директор компании Chaparral Steel, ввел «менеджмент по-взрослому» в духе идей Р. Таунсенда (Форвард обращался со своими работниками как со взрослыми и после того, как они ставили рекорды производительности, уходил с их пути); Боб Дэвидс, генеральный директор Radica Games, положил в основу своей философии лидерства две простые заповеди Таунсенда («Никого не обманывай, включая самого себя» и «Относись к людям с уважением») и создал с нуля компанию стоимостью $230 млн, которая стала лидером в техническом дизайне игрушек; Жак Реман, генеральный директор GSI Corporation в 1980-х гг., привел Францию в век компьютерных технологий с помощью революционной философии искоренения бюрократизма и привлечения работников к принятию решений. Когда его спросили, где он научился таким «нефранцузским» методам руководства, Реман шокировал своих друзей во Франции, достав из кармана зачитанный до дыр экземпляр «Сломай систему» в мягкой обложке (на английском, ни больше ни меньше). Quel horreur![1]

Таунсенд стал образцом для подражания для многих лидеров, которые отозвались на его искренность, естественность и цельность. Когда они познакомились с Бобом, они поняли, почему с людьми стоит обращаться так, как вы бы хотели, чтобы обращались с вами, будь вы на их месте. Он никогда не строил коварных планов и не занимался манипуляциями (он относился к каждому человеку как к цели, а не как к средству). В нем не было высокомерия, свойственного многим руководителям. Таунсенд всегда говорил «мы» и никогда не жаждал похвал, раболепия, всеобщего внимания, которых часто ждут руководители.

Таунсенд был, вероятно, самым забавным из всех генеральных директоров, заработавших когда-либо большие деньги в большом бизнесе. (Надо признать, у генеральных директоров ген остроумия не так уж часто встречается. Но Боб был комичным даже в сравнении с теми, кто работает в таких шутовских сферах, как политика, юриспруденция и журналистика.) Поскольку свои колкие рекомендации он адресовал людям, наделенным властью, его не всегда допускали к участию в программах Чатокуа, где действовала 11-я заповедь: «Никогда не говори плохо о тех, кто оплачивает счета». Таунсенд отказывался ее соблюдать. «Директора – это, как правило, друзья главы компании, назначенные на свои должности для того, чтобы тот чувствовал себя в безопасности в своем офисе», – говорил он, досаждая изнеженному начальству. Следовательно, «обязательно подайте коктейли и плотный ужин перед собранием совета директоров. По крайней мере один пожилой директор заснет (в буквальном смысле) на самом собрании, и последующее замешательство приведет к тому, что все будут рады как можно скорее покончить с этой морокой».

Однако шутки в сторону. Таунсенд ужасался тому, что в совете директоров многих американских компаний находятся люди, не имеющие собственного мнения. Он был одним из первых внешних директоров, кто выступил в защиту интересов акционеров. Опередив Джека Уэлча, Таунсенд презрительно отзывался о генеральных директорах, которые входили в правление других компаний: «Генеральный директор не должен быть внешним директором или доверительным управляющим другой компании… Ты и собственной-то компанией еле управляешь!» Он резко осуждал директоров-дилетантов, которые входили в состав 12 советов и не принесли пользы ни в одном. Какая ересь!

Более того, Таунсенд был первым руководителем, применявшим принципы, которыми сейчас руководствуются компании с лучшим менеджментом: никаких отдельных парковочных мест, никаких организационных схем, никаких должностных инструкций, никакого потакания краткосрочным интересам Уолл-стрит, никаких корпоративных самолетов, никаких членских билетов в гольф-клубах. Наоборот, приветствуются: фондовые опционы (только не задним числом!) для всех, честность как корпоративная политика, реинвестиции с долгосрочной перспективой, вознаграждение за результат, ответственность за высокое качество товара (услуги), реальное делегирование полномочий, поощрение здоровых разногласий, и главное – интересы клиента превыше всего. Вы не ослышались: он делал все это в 1960-х гг.

Таунсенд ненавидел бюрократию и раздутые штаб-квартиры. Он советовал: «Распустите отдел по связям с общественностью». То же самое он предлагал и в отношении отдела по закупкам и других отделов, возглавляемых вице-президентами. Самый знаменитый совет: «Распустите отдел по работе с персоналом». И не только из-за того, что избыточное число сотрудников работает непродуктивно, а издержки велики. Гораздо важнее то, что никогда отдел по работе с персоналом не вносит существенный вклад в успех компании. Так почему бы от него не избавиться? Какое кощунство!

Что ж, Таунсенд был неоднозначной личностью. Но это характерная черта великих лидеров, и Боб не отступал, когда на него начинали нападать критики. Ему было все равно, что люди думают лично о нем; его волновало только создание организации, которая прибыльна и в которой интересно работать. Если вкратце, Боб изменил жизнь людей, вдохновляя их и вовлекая в процесс создания лучшего будущего их компаний. Он изменил жизнь людей, дав им смелость убеждений.

В марте 1970 г. я, недавний выпускник вуза, впервые приступивший к первой настоящей работе, обнаружил, что у меня хроническая управленческая изжога. В поисках лекарства я перепробовал все: глубоко дышал, переворачивался, читал наизусть Библию – ничего не помогало. Потом как-то раз в обеденный перерыв я случайно наткнулся на только что вышедшую из печати книгу Таунсенда. Я принял три небольшие дозы и сразу же почувствовал себя лучше.

Вдохновленный, я отправился к своему начальнику и рассказал ему, как мы можем стать инновационной, продуктивной организацией, сотрудники которой будут с радостью идти на работу. Начальник с расстановкой объяснил мне, что это произойдет только через мой труп (обратите внимание, через мой труп, а не через его). Я понял намек, собрал свои вещи, спустился с 48-го этажа на улицу и никогда не возвращался. С тех пор, если на меня нападает организационная меланхолия, я погружаюсь в чтение «Сломай систему», чтобы получить заряд необыкновенного здравого смысла.