Читать книгу Маркетинг от потребителя - Роджер Бест - Страница 21

BioTronics, компания с объемом продаж 390 млн долл., производит специализированное электронное оборудование для биотехнологической отрасли. Несколько лет назад после долгого спада компанию возглавила новая команда. Она реорганизовала деятельность и разработала программы по уменьшению себестоимости единицы продукции, регулированию накладных расходов и усовершенствованию управления активами. Кроме того, новая группа руководителей организовала общую программу обучения продажам, которая позволила торговому персоналу повысить эффективность продаж с 5 до 7,5 млн долл. на одного продавца.

Результаты оказались сенсационными. За 3 года новый состав руководителей почти удвоил объем продаж и более чем втрое увеличил чистую прибыль до налогообложения. Как видно в табл. 2.1, рентабельность продаж BioTronics выросла с 6,3 до 14,1 %, а рентабельность активов увеличилась с 5,7 до 14,8 %.

Таблица 2.1. Финансовые результаты компании BioTronics

• Как бы вы оценили эффективность BioTronics за прошедшие 5 лет?

• Какие аспекты деятельности BioTronics самые впечатляющие?

• Должна ли BioTronics и дальше следовать данной стратегии?

Большинство сразу решили, что деятельность BioTronics за последние 3 года была превосходной. Кому бы не понравилось заниматься бизнесом с таким уровнем прибыльного роста? Но не стоит так позитивно оценивать деятельность BioTronics: радужное заключение сделано на основе только финансовых показателей. Выручка, чистая прибыль, рентабельность продаж, доля стоимости активов в объеме продаж и рентабельность активов – превосходные показатели внутренней финансовой деятельности. Но они не дают внешнего, или рыночного, представления об эффективности компании. Мы не знаем, как на ней сказались рост рынка, конкурентоспособные цены, качество продуктов, услуги конкурентов, а также степень удовлетворенности и удержания клиентов. Следовательно, дальнейшее использование той же стратегии, возможно, будет, а возможно, и не будет наилучшим вариантом для обеспечения роста прибыли.

На самом деле, несмотря на примечательный (на первый взгляд) рост, BioTronics могла бы заработать (но не заработала) еще 41 млн долл. прибыли за 3 года; можно смело сказать, что компания и ее акционеры потеряли эти деньги. Этот вывод становится очевидным, как только мы начинаем рассчитывать показатели маркетинговой деятельности компании. Если бы BioTronics использовала их для улучшения своего стратегического мышления, а не полагалась только на финансовые показатели, то она намного быстрее поняла бы, что теряет свою долю на быстрорастущем рынке.

Применение маркетинговых показателей

Помимо внутренних показателей финансовой эффективности, компании нужен набор внешних показателей для оценки деятельности в условиях рынка². И хотя этим показателям может недоставать элегантности, связанной с финансовым учетом, они создают другое, более стратегическое представление об эффективности бизнеса.

В таблице 2.2 представлены показатели, которые создают совершенно иную картину функционирования BioTronics, чем финансовые показатели в табл. 2.1. Можно сделать три важных вывода³. Во-первых, рост продаж BioTronics был впечатляющим, но менее интенсивным, чем темпы быстрорастущего биотехнологического рынка, как показано на рис. 2.1. В этот период BioTronics теряла долю рынка. В целом она упала с 10 до 8,5 %. И это осталось незамеченным: BioTronics не отслеживала состояние внешних показателей, таких как уровень спроса, темпы роста рынка и доля рынка⁴.

.

Рис. 2.1. Рыночные показатели как возможность посмотреть на деятельность компании со стороны

Таблица 2.2. Маркетинговые показатели BioTronics

Во-вторых, результаты, связанные с продуктами и сервисом, ухудшались в сравнении с конкурентами. Это не обязательно значит, что качество продуктов BioTronics ухудшилось. Конкуренты просто вырвались вперед и смогли предоставить продукты более высокого уровня. Их быстрый прогресс привел к тому, что BioTronics утратила свои позиции относительно конкурентов, потеряв потребительскую ценность.

В-третьих, снизился уровень удовлетворенности клиентов (возможно, из-за ухудшения качества продуктов), что привело к снижению показателя удержания и сохранения, а также пожизненной ценности клиента.

Теперь у нас, кроме благоприятной картины, которую рисовали финансовые показатели, имеется иная оценка 3-летней работы BioTronics. Хотя она получила прибыль, от нее начали уходить клиенты, снизилась доля рынка и значительно сократилась потребительская ценность. Руководство и акционеры BioTronics знали, что с точки зрения финансовых показателей все хорошо. Но, не имея маркетинговых показателей, они даже не представляли себе, сколько уже потеряли и сколько могут потерять в будущем.

Рыночная стратегия, основанная на маркетинговых показателях

Как могла бы повлиять та или иная стратегия на сохранение доли рынка? Для удержания 10 % доли на растущем биотехнологическом рынке компании стоит активнее инвестировать в маркетинг, исследования и разработку продуктов на уровне соответствия рыночному спросу и затратам конкурентов. При адекватном уровне инвестиций для сохранения 10 % доли рынка у компании появились бы шансы достичь результатов, представленных в табл. 2.3.

Таблица 2.3. Рыночная стратегия, направленная на сохранение доли рынка

* Прибыль до налогообложения из табл. 2.1 за вычетом значения прибыли до налогообложения из табл. 2.3

Стратегия удержания рынка, учитывающая его требования, могла бы привести к повышению выручки от продаж до налогообложения (17 %) и обеспечила примерно такую же рентабельность активов, что и прежняя стратегия. Но новая стратегия могла бы принести компании еще 41 млн долл. прибыли (до налогообложения). По сути, компания отказалась от этой дополнительной прибыли. И она будет еще выше за 3-летний период, даже если компании удастся остановить падение доли рынка, а рост на нем прекратится. Если же доля рынка BioTronics будет и дальше уменьшаться, а рынок биотехнологий продолжит рост, «утраченная прибыль» за следующие 3 года может составить 100 млн долл.

История BioTronics наглядно демонстрирует важность показателей оценки маркетинговой деятельности. Именно они лежат в основе управления с учетом рынка. Финансовые системы большинства компаний нацелены на управление доходами, расходами, производственными издержками, дебиторской задолженностью, операционными расходами и прибылью, но часто упускают из виду, что самый важный актив компании и единственный значительный источник ее положительного денежного потока – клиенты. Отказ от привлечения новых потребителей в период роста рынка означает, по сути, что компании придется работать еще упорнее и больше тратить на восстановление своей доли. А для привлечения значительного количества новых клиентов нужны существенные расходы.