Читать книгу SCRUM - Roman Simschek - Страница 18

2Was ist SCRUM?

Jetzt habt ihr bereits mehrere Seiten zu SCRUM gelesen, die sich mit dem Erfolg von SCRUM beschäftigt haben. Und dennoch ist eine Frage immer noch offen: Was ist SCRUM? Eine Methode, ein Tool, eine Technik, ein Prozess? Keines von allem. Fangen wir damit an, woher der Begriff SCRUM kommt …

2.1Der Begriff SCRUM

Der Begriff SCRUM lässt sich auf die beiden japanischen Wirtschaftswissenschaftler Nonaka und Takeuchi zurückführen. Sie schreiben in ihrem im Jahr 1986 erschienenen Artikel „The New Product Development Game" über den von ihnen so genannten "Rugby-Approach". Dieser bedient sich einer Analogie aus dem Rugby. Sie gehen davon aus, dass einer der außergewöhnlichsten Erfolgsfaktoren von sehr erfolgreichen Produktentwicklungsteams die räumliche Nähe des Teams während der Entwicklungsarbeit ist. So wie bei dem aus dem Rugby stammende Gedränge, welches SCRUM genannt wird und bei dem viele Spieler eng zusammenstehen. Denn auch diese Teams arbeiten als kleine und selbstorganisierte Einheiten. Sie bekommen von außen nur eine grobe Richtung vorgegeben. Es bleibt in der Umsetzung jedoch ihnen überlassen, wie sie ihr gemeinsames Ziel erreichen. Und diese Art der Zusammenarbeit soll auch Projekte erfolgreich machen.

Dieser Rugby-Approach wurde dann mehr als zehn Jahre später von den Vätern von SCRUM, Jeff Sutherland und Ken Schwaber, zu einem Framework für Softwareentwicklungsprojekte weiterentwickelt: Und dieses Framework nannten sie mit einem entsprechenden Verweis auf den Artikel von Nonaka und Takeuchi: SCRUM.

Da die Anfänge von SCRUM schon mehr als 20 Jahre zurückliegen und SCRUM immer erfolgreicher geworden ist, haben sich immer mehr SCRUM-Varianten entwickelt. Dies liegt daran, dass viele Autoren, Berater und Experten von dem immer weiterwachsenden SCRUM-Kuchen ihren wirtschaftlichen Anteil abhaben wollten. So wurde der Kern dessen, was SCRUM ausmacht, immer stärker verfälscht.

Dieses Problem haben auch die beiden Väter von SCRUM, Jeff Sutherland und Ken Schwaber, erkannt und aus diesem Grunde im Jahr 2010 den SCRUM-Guide veröffentlicht. Dieser wurde letztmalig in Jahr 2017 überarbeitet. Er fasst den Kern und das Grundverständnis von SCRUM nach Sutherland und Schwaber zusammen.

Abb. 5: SCRUM-Guide

Wir empfehlen jedem, der sich auf die SCRUM-Prüfung und -Zertifizierung vorbereitet, den SCRUM-Guide durchzulesen. Der SCRUM-Guide ist zwischenzeitlich nicht nur in englischer Sprache erhältlich, sondern auch in mehreren anderen, so auch auf deutsch. Da die Prüfung in englischer Sprache stattfindet, empfehlen wir, den SCRUM-Guide in englischer Sprache für die Prüfungsvorbereitung durchzulesen. Aus unserer Sicht ist der SCRUM-Guide sozusagen die Bibel des Agilen Projektmanagements.

Letztlich ist SCRUM also ein Framework für agiles Projektmanagement. SCRUM als Framework setzt sich aus drei Komponenten zusammen:

SCRUM-Values (Abschnitt 2.3)

SCRUM-Principles (Agiles Manifest) (Abschnitt 2.4)

SCRUM-Rules (Kapitel 3)

Die Basis für diese drei Komponenten stellt quasi die SCRUM-Theorie dar, welche sich in den drei Komponenten von SCRUM manifestiert. Diese stellen wir im folgenden Abschnitt dar.

Abb. 6: SCRUM Framework

2.2Die theoretische Basis: Empirische Prozesskontrolle

Die wissenschaftliche Basis von SCRUM ist die Theorie der empirischen „Prozesssteuerung“, kurz auch „Empirie“ bzw. im Englischen Empirical Theory genannt. Die Empirie besagt, dass Wissen auf Erfahrung basiert. Und dass Entscheidungen auf der Basis von diesem bestehenden Wissen erfolgen. SCRUM stellt durch seinen iterativen und inkrementellen Ansatz sicher, dass in regelmäßigen und kurzen Abständen die Möglichkeit zur Überprüfung und Anpassung besteht.

So wird regelmäßig Erfahrungen in Wissen transferiert. Dieses Wissen wiederum wird dann genutzt, um immer wieder Entscheidungen zu treffen. Je mehr Erfahrung, je mehr Wissen, und umso bessere Entscheidungen können getroffen werden. durch dieses Vorgehen können Risiken minimiert, frühzeitig erkannt und auch gegengesteuert werden. Die SCRUM-Theorie basiert insofern auf drei wesentlichen Säulen:

Transparency - Transparenz: Offene Kommunikation und das Teilen von Wissen ist die Grundlage für Transparenz. Zudem sollten das gesamte Vorgehen beziehungsweise der Prozess in einem SCRUM-Projekt für alle Beteiligten transparent sein. Dies umfasst insbesondere auch die verwendeten Begriffe in einem Projekt. Jeder sollte unter den verwendeten Begriffen das gleiche verstehen. Hierzu ein Beispiel: Stell all deinen Projektteammitgliedern die Aufgabe, die Augen zu schließen und an einen Hund zu denken. Danach soll jeder auf ein weißes Blatt Papier diesen Hund malen. Legt man die gezeichneten Hunde nebeneinander, so wird schnell deutlich, dass jeder einen anderen Hund gemalt haben wird. Der eine malt einen kleinen lieben Dackel. Der andere einen bellenden Schäferhund. Der nächste einen Schlittenhund vor einem Hundeschlitten in Sibirien. Wer hat jetzt den richtigen Hund gezeichnet? Alle. Oder keiner? Jeder hat den für ihn richtigen Hund gemalt, eben das, was er unter einem Hund versteht. In einem Projekt ist es jedoch wichtig, dass alle unter „Hund“ den einen und gleichen Hund verstehen, der auch gemeint ist beziehungsweise der als Produkt oder Projektergebnis erwartet wird. Insofern ist es wichtig, für alle wesentlichen Begriffe oder Hunde ein einheitliches Verständnis zu haben. Als ein typisches Beispiel in einem Projekt zu nennen ist, dass es ein einheitliches Verständnis von „Done“ – also wann etwas erledigt ist – gibt. An welchen genauen Kriterien festzumachen ist, dass etwas erledigt ist. Mehr hierzu unter Abschnitt 2.4.

Inspection - Überprüfung: Inspection bedeutet, dass alle Vorgehensweisen und Arbeitsergebnisse regelmäßig überprüft werden. In einem nach SCRUM gemanagten Projekt bedeutet dies, dass das SCRUM-Team in regelmäßigen Abständen die Artefakte dahingehend überprüft, ob diese und ihre Ausgestaltung geeignet sind, um das jeweilige SCRUM-Sprint-Ziel zu erreichen. Die Überprüfung darf jedoch nicht so oft stattfinden, dass sie die eigentliche Projektarbeit behindert. Sie muss stets effizient bleiben. Die Überprüfungen müssen in einer Weise stattfinden, dass auch sie einen Mehrwert für die Projektarbeit darstellen.

Adaption - Anpassung: Adaption bedeutet das Anpassen an die Rahmenbedingungen, um schneller und besser zu werden und das Ziel effizient zu erreichen. Wenn im Rahmen einer Überprüfung festgestellt wird, dass das Vorgehen oder die Arbeitsergebnisse ein nicht akzeptables Limit überschreitet, müssen Anpassungen vorgenommen werden. Diese Anpassungen müssen möglichst kurzfristig, ohne unnötigen Zeitverzug entschieden werden, um unnötige weitere Abweichungen zu verhindern.

Fassen wir dies also nochmals zusammen: Die Voraussetzung um Wissen auf der Basis von Erfahrungen in einem Projekt aufzubauen ist Transparenz. Transparenz schafft Wissen. Und eine offene Kommunikation ermöglicht es zudem, dieses Wissen im SCRUM-Team zu teilen. Zudem ist es eine wichtige Säule von SCRUM, dass regelmäßig das aktuelle Handeln und Vorgehen hinterfragt beziehungsweise überprüft werden. Maßstab hierbei ist stets, ob die aktuellen Aktivitäten dazu geeignet sind, dieses Ziel zu erreichen. Und letztlich ist es natürlich auch erforderlich, dass, wenn das SCRUM-Team im Rahmen der Überprüfung Abweichungen feststellt, das gewählte Vorgehen so angepasst wird und entsprechende Entscheidungen getroffen werden, damit das Ziel auf eine effiziente Weise erreicht wird.

Abb. 7: Theorie des Empirismus

2.3Die fünf Values von SCRUM

Ken Schwaber, einer der beiden Väter von SCRUM, hat zusammen mit Mike Beedle fünf Values als Fundament für SCRUM entwickelt.

Wenn ein SCRUM-Team diese fünf Values verinnerlicht und umsetzt, ist SCRUM in der Praxis auch erfolgreich.

Denn die fünf Values sorgen dafür, dass die drei Säulen von SCRUM gelebt werden. Die fünf Values sind:

Courage - Mut

Focus - Fokussierung

Commitment - Selbstverpflichtung

Respect - Respekt

Openness - Offenheit

Wir beschreiben diese fünf Values im Folgenden kurz – in Anlehnung an den SCRUM-Guide. Viele Autoren haben diese Values näher im Detail beschrieben und konkretisiert. Wir wollen hier jedoch nicht zu viele Vorgaben machen und es dadurch jedem SCRUM-Team selbst überlassen, wie konkret es diese Values für sich definiert, lebt und umsetzt. Diese Vorgehensweise folgt der grundsätzlichen Logik von SCRUM, einfach zu sein, wenige Regeln aufzustellen und die Ausgestaltung im Sinne der Flexibilität dem Projektteam zu überlassen. Grundsätzlich ist es auch so, dass SCRUM zwar klare Regeln aufsetzt. Im Sinne von Überprüfung und Anpassungen können die Regeln jedoch für jedes Projekt im Detail so konkretisiert werden, dass sie auf das jeweilige Projekt und für das jeweilige Projektumfeld passen. Trotz sehr klarer und eindeutiger Regeln bietet SCRUM dennoch Raum zur individuellen Ausgestaltung.

Courage - Mut

Die Mitglieder des SCRUM-Teams haben den Mut, die richtigen Dinge zu tun und an den Herausforderungen und Problemen im Projekt zu arbeiten.

Focus - Fokussierung

Jeder fokussiert sich auf die Arbeit des aktuellen Sprints und auf die Ziele des SCRUM-Teams.

Commitment - Selbstverpflichtung

Jeder verpflichtet sich, persönlich die Ziele des SCRUM-Teams zu unterstützen und zu erreichen.

Respect - Respekt

Die Mitglieder des SCRUM-Teams respektieren sich und befähigen sich gegenseitig, kompetente und unabhängige Individuen zu sein.

Openness - Offenheit

Das SCRUM-Team und seine Stakeholder einigen sich darauf, bezogen auf die Arbeit und die mit dieser verbundenen Herausforderungen offen zu sein.

Abb. 8: Die fünf Values von SCRUM

2.4Principles – das Agile Manifest als Basis der SCRUM-Prinzipien

Wer sich mit Agilem Projektmanagement beschäftigt, hat sicherlich schon vom „Agilen Manifest“ gehört. Das Agile Manifest ist quasi der gemeinsame Nenner, auf den sich verschiedenste Vertreter von Softwareentwicklungsmethoden im Jahre 2001 geeinigt haben. Insgesamt 17 von ihnen haben hierin ihre gemeinsame Vorstellung bezüglich Agiler Softwareentwicklung zusammengetragen. Zu diesen gehörten auch die SCRUM-Erfinder Jeff Sutherland und Ken Schwaber. Insofern ist in das Agile Manifest auch der Spirit von SCRUM mit eingeflossen. Im Kapitel 8 findest du einen Link zum Agilen Manifest. Das Agile Manifest umfasst insgesamt vier sich gegenseitig gegenübergestellte Wertepaare und zwölf einzelne Prinzipien.

Die vier Wertepaare des Agilen Manifests

Die Wertepaare des agilen Manifests stellen jeweils zwei Wertepaare paarweise gegenüber. Letztlich schätzen die Verfasser des Agilen Manifests alle diese Values als wichtig ein. Jedoch werden die Values auf der linken Seite der Grafik (Abbildung 9) also noch wichtiger als die auf der rechten Seite eingeschätzt. Es ist also eine unterschiedliche Gewichtung vorhanden.

Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge

Oft wird in Projekten versucht, Kommunikation oder Fortschritt-Tracking anhand von Tools oder Prozessen zu implementieren. Man versucht also quasi Kommunikation zu organisieren oder auch Prozesse im Projekt zu standardisieren. Mit dem Hintergedanken, dass, wenn alles eindeutig mit Prozessen definiert ist und die richtigen Tools eingesetzt werden, das Projekt erfolgreich sein muss. Die Annahme ist: Der Mensch hat sich also diesen Prozessen und Tools zu „unterwerfen“ – und wenn er dies tut, dann macht dies auch das Projekt erfolgreich.