Реклама. ООО «ЛитРес», ИНН: 7719571260.
Почему я написал эту книгу
Выигрыш
Глава 1. Конечные и бесконечные игры
Бесконечная игра бизнеса
Сказка о двух игроках
Преимущества бесконечного мышления
Вред конечного мышления в бесконечной игре
Вьетнамская трясина в бизнесе
Руководить с позиций бесконечного мышления
Глава 2. Достойное Дело
Что такое Достойное Дело?
Ради чего-то – позитивное и конкретное видение будущего
Инклюзивное – открытое для всех, кто хотел бы внести свой вклад
Ориентация на служение – в первую очередь, на благо других
Устойчивость – способность выдерживать политические, технологические и культурные перемены
Идеалистическое – большое, смелое и в конечном счете недостижимое
Когда у вас появится Дело, запишите его формулировку
Глава 3. Дело. Отсутствие дела
Фото Луны – это не Достойное Дело
Быть лучшим – это не Достойное Дело
Рост – это не Достойное Дело
Корпоративная социальная ответственность – это не Достойное Дело
Глава 4. Хранитель Дела
Нам нужно новое название
Следующий в очереди на высшую должность
Глава 5. Ответственность бизнеса (пересмотренная)
Капитализм до Фридмана
Злоупотребления капитализма
Принуждение к игре с конечным мышлением
Бьют барабаны перемен
Глава 6. Воля и ресурсы
Воля важнее ресурсов
Сильная воля требует значительных инвестиций
Когда воля сильна
Глава 7. Доверяющие команды
Производительность или доверие
Если вы построите его, они придут
Правда не должна ранить
Культура = Ценности + Поведение60
Как подготовить лидера
Глава 8. Этическое выгорание
Культура давления, требований и стимулов
Когда хорошие люди делают плохие вещи
Самообман
Когда структура заменяет руководство
Когда этичные действия – это стандарт
Глава 9. Достойный соперник
Достойные Соперники могут помочь нам стать лучше в том, что мы делаем
Достойные соперники могут помочь нам понять, почему мы это делаем
Идейная слепота
Не путайте утрату Достойного Соперника с победой в игре
Холодная Война 2.0
Глава 10. Экзистенциальная гибкость
В бесконечность и за ее пределы
Видение, способствующее гибкости
Если вы не взорвете его, это сделает кто-то другой
Глава 11. Мужество вести за собой
Сила предназначения
Чтобы сохранить конечное мышление, смелость не нужна
Отклонения и перекрестки
Как найти мужество вести за собой
Послесловие
Список благодарностей от автора
Примечания
Удивительно, что этой книге вообще суждено было появиться. На протяжении человеческой истории мы столько раз видели преимущества бесконечного мышления: расцвет великих цивилизаций, прогресс в науке и медицине, исследование космоса – все это произошло потому, что большие группы людей, объединенные общим делом, решили сотрудничать без видимого конца пути. Если, например, падала ракета, направлявшаяся к звездам, мы выясняли, что пошло не так, и пытались снова… и снова… и снова. И даже добившись успеха, мы продолжали идти вперед. Мы делали это не потому, что нам обещали премию в конце года; мы делали это потому, что чувствовали, что вносим свой вклад в нечто большее, чем мы сами, и ценность этого будет иметь значение намного дольше нашей собственной жизни.
При всех преимуществах действовать, руководствуясь бесконечной, долгосрочной стратегией, непросто. Это требует реальных усилий. Будучи людьми, мы, естественно, склонны искать немедленные решения проблем, доставляющих неудобства, и отдавать приоритет быстрым победам для поддержания своих амбиций. Мы склонны воспринимать мир с точки зрения успехов и неудач, победителей и проигравших. Этот режим выигрыша/проигрыша по умолчанию иногда подходит для краткосрочной стратегии; однако как стратегия работы компаний и организаций он может иметь печальные последствия в долгосрочной перспективе.
.....
Компания, ориентированная на конечный результат, может предложить «инновационные» способы повышения прибыли, но эти решения не приносят пользы организации, сотрудникам, клиентам и сообществу – тем, кого эта прибыль не касается. Они также не всегда заботятся о том, чтобы оставить компанию в лучшей форме на будущее. И причина проста: такие решения, как правило, продвигаются в первую очередь на благо людей, их принимающих, не осознавая бесконечность игры… ориентируясь только на ближайшее будущее. Напротив, бесконечно мыслящие лидеры не просят своих сотрудников зацикливаться на конечных целях; они обращаются к ним с просьбой найти способ продвижения к еще более бесконечному видению будущего, которое принесет пользу всем. Конечные цели становятся маркерами прогресса в рамках этого видения. И когда каждый в компании сосредоточен на бесконечном видении, это не только приводит к инновациям, но и к улучшению всех показателей. Действительно, компании, возглавляемые лидерами, мыслящими бесконечно, часто добиваются рекордной прибыли. Более того, вдохновение, инновации, сотрудничество, лояльность бренду и прибыль от «бесконечно» мыслящего руководства служат компаниям не только во времена стабильности, но и в периоды нестабильности. То же самое, что помогает компании выжить и процветать в благополучные дни, делает ее сильной и устойчивой в трудные времена.
Компания, ориентированная на гибкость и способность к изменениям, может существовать всегда. Это отличает ее от компании, чья цель – стабильность. Стабильность, по самому своему определению, состоит в том, чтобы оставаться неизменной. Стабильная организация теоретически может выдержать шторм, а затем выйти из него такой же, как и раньше. Обычно, когда компания описывается как стабильная, акцент делается на противопоставлении с другой компанией – более высоко рискованной и более производительной. «Рост медленный, но стабильный», – таков образ мышления собственников. Но компания, построенная во имя стабильности, все еще не понимает природы бесконечной игры, и она, вероятно, не готова к непредсказуемому – к новой технологии, новому конкуренту, изменениям рынка или мировым событиям, которые могут в одно мгновение разрушить ее стратегию. «Бесконечно» мыслящий лидер хочет создать компанию, способную не только приспособиться к изменениям, но и вовремя трансформироваться. Он хочет построить компанию, которая принимает сюрпризы и адаптируется к ним. Устойчивые компании могут выйти из кризиса совсем другими, чем были прежде (и часто благодарны кризисам за трансформации).
.....