Читать книгу Теоретическая и специальная социология. Материалы российской межвузовской конференции - Сборник статей - Страница 3

МПГУ

Любые социальные организмы, будь то фирма, социальный институт или государство на определенном этапе своего развития сталкиваются с неизбежным барьером предельной производительности. Исходящий продукт уже не может быть усовершенствован как в количественном, так и в качественном уровне.

Совершенствование технологий и повышение заработной платы обычно не имеет в этом случае существенного эффекта, поскольку эти процедуры исчерпали себя на предыдущем этапе. Общая «атмосфера», социальное поле организации, социальный контекст взаимодействий влияют, без сомнений, на характер деятельности членов организации. Поскольку деятельность – «организованная индивидуальная или групповая активность людей, мотивируемая неудовлетворенностью их потребностей»[1] – то естественно предположить, что социальное поле организации, контекст социальных взаимодействий формирует мотивационный профиль работников этой организации. Но, с другой стороны, мотивационный профиль работников формирует само социальное поле организации и ее социальный контекст. Иначе говоря, эти социальные проявления находятся в диалектическом взаимодействии.

В литературе термин «мотивация» имеет разные определения. За основу мы приняли терминологию М. Мескона, М. Хедоури и М. Альберта. Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого внешними и внутренними факторами. Мотивация труда основана на стремлении работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности[2].

Проблемы мотивации, управления мотивацией уже на протяжении длительного времени разрабатываются как в практическом менеджменте, так и в социологии управления. Сегодня принято выделять две группы мотивационных теорий: содержательные и процессуальные. Но они исходят из разных оснований и являются не противостоящими, а дополняющими друг друга. Процессуальные (поведенческие) теории мотивации основываются на определении и использовании моделей поведения, учитывающих особенности человеческого восприятия и познания. К ним относятся теория ожиданий К. Левина[3], теория предпочтения и ожидания В. Врума[4], теория справедливости С. Адамса[5], модель мотивации Портера – Лоулера[6], теория «Х и У» Д. Мак-Грегора и ряд других. В частности, Д. Мак-Грегор предлагал заменить теорию «Х» – командно-административное воздействие на человека, теорией «У» – рассматривающей работника как активного субъекта деятельности, причем субъекта не только на уровне производственных операций, но и в процессе управления (в этом видят отличие этой теории от концепции «человеческих отношений» Мэйо).

Содержательные теории мотивации исходят их того, что все стимулирующие механизмы должны задействовать внутренние мотивы, заставляющие людей действовать именно таким образом. Эти теории базируются на идентификации человеческих потребностей, детерминирующих, в свою очередь, мотивы деятельности. К содержательным теориям мотивации относят теорию иерархии потребностей А. Маслоу[7], теорию приобретенных потребностей Д. Мак-Клеланда[8] (в которой также установлена иерархия мотивирующих человека потребностей), двухфакторную (мотивационно-гигиеническую) теорию Ф. Герцберга[9] (также имеющую много общего с теорией Маслоу), и опять же сходную с ней теорию ERG К. Алдерфера[10].

Из отечественных ученых, проводивших исследования в области мотивации, необходимо назвать работы К. Гастева, а также диспозиционную концепцию социального поведения личности, разработанную В. А. Ядовым и впервые отраженную в крупном исследовании «Человек и его работа»[11]. Диспозиция – личная предрасположенность – регулирует поведение человека и формируется на базе потребностей, интересов и ситуаций. Ядов выделил четыре уровня основания потребностей, ситуаций и диспозиций: биологические основания, социальные повседневные, социальные базовые, ценностные ориентации личности. По своей сути концепцию Ядова можно также отнести к содержательным теориям мотивации.

Последнее время все чаще при исследовании мотивации используется термин «мотивационный профиль». Особенно актуализировался он в связи с появлением концепции мотивационного профиля Ш. Ричи и П. Мартина и методики его выявления (1999 г.). Под мотивационным профилем мы имеет в виду относительно устойчивую группу потребностей и мотивов труда, определяющих поведенческие характеристики индивида или группы в процессе трудовой деятельности в рамках организации. В социологии труда и социологии управления мотивационный профиль понимают как совокупность мотивационных потребностей профессиональной деятельности. На практике мотивационный профиль предстает как некая схема, изображающая структуру мотивирующих факторов (мотиваторов – термин Е. П. Ильина [12]). Интерес к проблеме мотивационного профиля обусловлен тем, что человеческая деятельность никогда не направляется одной единственной потребностью или единичным мотивом Поведение всегда определяется множеством детерминант, а именно комплексом потребностей, соответственно порождающим комплекс мотивов. Различные исследователи давали данному явлению свои названия – полимотивация (А. Н. Леонтьев), множественная мотивация (А. Маслоу), мотивационная суммация (В. К. Вилюнас [13]).

Английские исследователи мотивации Ш. Ричи и П. Мартин[14] идентифицировали мотивационный профиль как совокупность факторов, задающих и формирующих мотивационно-ценностную основу деятельности в рамках организации. При этом все факторы они распределили на три уровня в соответствии с лежащими в их основе человеческими потребностями.

Первый уровень – физиологический. «Физиологические» мотивирующие факторы обусловлены, прежде всего, природой человека как биологического существа. Проявляется этот уровень в двух группах мотивирующих факторов – материальном факторе (оплата труда и материальное стимулирование) и факторе условий труда (соответствие потребностям организма человека физической внешней среды организации – помещений, инсоляции, шума и пр.).

Второй уровень – социальный. Эти факторы связаны с социальной природой человека, необходимостью социальных взаимодействий в процессе деятельности. Авторы включают в эту группу факторов уровень социальных контактов в организации, взаимоотношения членов организации, признание со стороны других членов организации; стремление к достижениям; власть и влияние; интересность и полезность работы.

Третий уровень – личностный. Эти мотивирующие факторы имеют в своей основе потребности человека в личностном росте, в самореализации. Это потребности в структурировании деятельности, в ее разнообразии, в перемене деятельности, в креативности, в самосовершенствовании.

В целом предложенный английскими специалистами мотивационный профиль исходит из иерархии потребностей, представленной «пирамидой Маслоу», и может быть идентифицирован как концепция в рамках содержательных теорий мотивации. В целом против такой модели вряд ли что можно возразить, но мы считаем необходимым акцентировать внимание на одном моменте: социальной детерминированности всех типов потребностей, т. е. всех факторов, составляющих мотивационный профиль. Эта идея развивается Г. Г. Дилигенским. «Биологические потребности, – пишет он, – проявляются у человека в формах, соответствующих не только естественным нуждам его организма, но и обусловленных исторически и социально стандартами потребления». Таким образом «запросы», желание иметь ту или иную оплату труда, физические условиях труда обусловлены не только объективными потребностями человеческого организма, но и социальными стандартами такой оплаты и таких условий. В этом смысле у человека нет «чисто природных» потребностей, они всегда заключены в сформированную обществом оболочку, выражены в социально детерминированных желаниях и запросах.

При этом важно учитывать, что мотивационные факторы начинают «работать» лишь в том случае, если они рефлексируются человеком, осознаны им. Поэтому американский специалист С. Рисс[15], автор «теории мотивационной чувствительности», особо подчеркивает, что мотивационный профиль – это результат оценки человеком «важности» лично для него каждого из этих желаний. Только знание мотивационного профиля личности или группы помогает привести внешнюю среду организации в соответствие с внутренней мотивацией. Если этого соответствия нет, то усилия руководства по мотивации будут бесполезны – предлагаемые стимулы для активизации деятельности не совпадут с рефлексируемыми самим человеком мотивами деятельности. В этом смысле, говорит Рисс, понятия «внешняя мотивация» не существует. Есть только внутренняя мотивация и задача руководства – создание такой структуры управления, которая бы обеспечивала соответствие целей индивидуума и целей организации.

С. Рисс на основе исследования 6 тыс. респондентов выделил 16 базовых человеческих желаний, мотивирующих поведение. Эти желания «конечны» в том смысле, что они «замкнуты» сами на себя. Выявлены они были методом опроса, выявлялись ценности, а затем посредством факторного анализа на основе ценностей конструировались внутренние мотивирующие факторы. Эти факторы, по мнению Рисса, следующие:

Власть – желание оказывать влияние.

Независимость – желание полагаться на себя самого.

Любознательность – желание знания.

Приятие – желание одобрения.

Порядок – желание все упорядочить.

Сбережения – желание собирать, запасать и хранить.

Честь – желание соблюдать традиционные кодексы морали.

Идеализм – желание социальной справедливости.

Социальные контакты – желание взаимодействия с другими людьми.

Семья – желание растить своих детей.

Общественное положение – желание престижа.

Соревновательность – желание расплатиться за обиду.

Романтические отношения – желание секса.

Насыщение – желание потреблять пищу.

Физическая активность – желания мускульного напряжения.

Покой – желание эмоционального спокойствия.

По мнению автора этой концепции, каждый человек имеет эти желания, но их проявления зависят от существующих норм и условий жизни, т. е. опять же Рисс считает их не только личностно, но и социально детерминированными. Поэтому понятие «внешняя мотивация» на наш взгляд, нельзя отбрасывать, именно внешняя среда формирует те нормы и стандарты, в соответствии с которыми человек рефлексирует свои потребности, формулирует желания. Поэтому справедливость сказанного выше – о том, что мотивационный профиль работников формирует социальное поле организации, но и социальное поле формирует мотивационный профиль, – мы считаем по-прежнему справедливым.

Знание мотивационного профиля дает менеджеру конкретную информацию для принятия решений, т. к. позволяет учесть то, что мотивирует его подчиненных, а не то, что мотивирует самого менеджера: «Люди мотивированы тем, что мотивирует их, а не тем, что мотивирует нас» – пишет Рисс. В частности, знание мотивационного профиля важно при рекрутинге и управлении персоналом. В некоторых компаниях составляют профили «идеальных сотрудников», «идеальной группы специалистов». Их формируют, исходя из представления руководства или экспертов о наилучшем для целей организации сочетании мотивирующих работника факторов. С помощью профилей успешных и идеальных сотрудников можно получить набор мотиваторов, который наиболее полно отвечает требованиям компании. Впоследствии их можно использовать в качестве эталона для сравнения мотивационных профилей уже работающих сотрудников или кандидатов на вакансии. Если кандидат близок по мотивационному профилю, его принимают на работу. Если же сотрудник уже работает, но его мотивационный профиль далек от «идеального», то фирма оказывается перед двумя возможными решениями: уволить при случае этого сотрудника, сформировать для него индивидуальный компенсационный пакет. Последнее имеет смысл делать при высокой ценности сотрудника.

Так, департамент консалтинга корпорации «Бизнес-мастер» в полном соответствии с утверждением Рисса о невозможности «внешней мотивации», разработал методику выявления мотивационного профиля кандидатов на должность «менеджер по продажам» на основе опросника Ричи-Мартина. Затем профили кандидатов сопоставляли с гипотетическим профилем работника, «идеального» с точки зрения организации. На работу принимались те, чей реальный мотивационный профиль максимально совпадал с «идеальным». Применение концепции ЭКМ (эффективной комплексной мотивации) при рекрутинге позволило руководству ООО «Асс» (г. Кривой Рог) увеличить выручку от реализации товара за 3 месяца на 30 % и повысить рентабельность в три раза. Компания ООО «Выбор-К «(г. Киев) благодаря внедрению технологии ЭКМ и рекрутингу менеджеров по продажам, соответствующих требуемому мотивационному профилю, увеличило выручку от реализации за один год примерно в шесть раз.

С моей точки зрения особый интерес представляет исследование мотивационных особенностей самих управленческих работников как особой социальной группы организации. Как подчеркивают Н. Г. Милорадова и А. Д. Ишков, именно управленцы задают и формируют мотивационно-ценностную основу трудовой деятельности. В своих организациях они являются законодателями моды и, основываясь на собственных представлениях о роли мотивирующих факторов, поощряют одни мотиваторы и препятствуют реализации других». Если учесть приведенное выше замечание Рисса, то, очевидно, что мотивационный профиль определяет не только многие характеристики деятельности самих управленцев в рамках организаций, но и в значительной степени детерминируют мотивационные системы, применяемые на предприятии и влияющие на деятельность организации в целом.

Согласно исследованиям Ш. Ричи и П. Мартина, для иностранных менеджеров основной потребностью, определяющей их деятельность и поведение, является потребность в интересной и полезной работе. Далее следуют такие мотивы, как общественное признание, личные достижения, стремления к разнообразию и переменам. Именно эти факторы формируют общий мотивационный фон, «атмосферу» западной корпорации. Близки по значениям к доминирующим мотивам стремления к креативности и самосовершенствованию.

Милорадова и Ишков на основе адаптированного к российским условиям опросника Ричи-Мартина провели исследование среди российских руководителей строительной отрасли (2006 г.). Наибольшая значимость выявилась у мотива «высокий заработок и материальные поощрения». К доминирующим мотивам авторы отнесли также «потребность в общественном признании». Все остальные мотивационные факторы имеют приблизительно одинаковый уровень проявленности. Наименее значимый мотив в деятельности руководителей – «структурирование и упорядоченность работы».

Исследование по тому же опроснику Милорадова и Ишков провели на массиве студентов строительных специальностей – потенциальных руководителей отрасли. Крайние точки мотивационного профиля совпали. Наиболее значимым оказался фактор оплаты и материального стимулирования труда. Наименее значимым мотиватором – «структурирование и упорядоченность». Вместе с тем, большей степенью выраженности по сравнению с руководителями отличаются такие мотивирующие факторы, как личные достижения, самосовершенствование, интересная и полезная работа, общественное признание.

Такие данные помогают понять, что в основе мотивационного профиля современного работника, даже работника управления, в наших условиях все еще лежит модель «экономического человека». Иные факторы, связанные с конвенциональными отношениями, ситуацией социального доверия, т. е. тем, что формирует, в конечном счете, социальный капитал организации, менее значимы, хотя в перспективе их роль может возрасти. В принципе, такая иерархия мотиваторов совершенно естественна для социально-экономической ситуации, не исчерпавшей еще возможности для развития, заложенные в модели «общества потребления», когда основным мотивом является расширение потребления. Можно предположить, что за Западе эта модель общественной динамики подошла к своему логическому финалу, утратила потенциал развития, в наших же условиях в ней очевидны мотивирующие трудовую деятельность факторы.

На основе исследования мотивационного профиля управленческого персонала предприятия, возможно построить эффективную систему его мотивации. При этом мотивация труда управленцев рассматривается как, одновременно, и внутриличностный процесс формирования мотива, и как социально организованный процесс активизации этих внутренних мотивов для действий, направленных на достижение целей организации.

Примечания:

1. Попов С. Г. Организационное поведение, с. 59.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, с. 361.

3. Левин К. Динамическая психология.

4. Виктор X. Врум / Государственное управление – СПб:, 2000; Кокорев В. П. Мотивация в управлении. – Барнаул: 2001; Лютенс Ф. Организационное поведение, с. 179.

5. Аширов Д. А., Большаков С. В. Организационное поведение. – М.: 2001.

6. Морозова И. Н. HR-менеджмент. – Ростов-на-Дону: 2006., с. 99.

7. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб: 1999.

8. См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури М. Основы менеджмента, с. 14, с. 371.

9. См.: Шаховой В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности. – М.: 2006, с. 81–86.

10. Там же, с. 86–88.

11. Здравомыслов А. Г., Рожин В. Н., Ядов В. А. Человек и его работа. – М.: 1967 г.

12. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб: 2000, с. 85–86.

13. Вилюнас В. К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ. -1990. С-187.

14. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией, 2004.

15. Reiss S. Who Am I? The 16 Basic Desires That Motivate Our Action and Define Our Personalities – Columbus, Ohio: 2000.