Читать книгу Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности - Сэм Карпентер - Страница 21

Все телефонные службы предоставляют клиентам одну и ту же услугу, и моя свежеприобретенная ТСС не была исключением. В любое время дня и ночи наши операторы принимали входящие звонки. Когда звонили клиенты, операторы зачитывали им записанные вручную сообщения. Это было в середине 1980-х. В то время электронное редактирование текстов и компьютерные программы баз данных для малого бизнеса казались фантастикой. Наша компания скорее представляла собой небольшой семейный бизнес. За фиксированную ставку 35–45 долларов в месяц мы обрабатывали столько звонков, сколько мог отправить нам клиент. В дневное время работали два оператора, ночью и в выходные – один.

В течение пятнадцати лет я брал на себя ответственность за все сферы деятельности компании. С самого первого дня она напоминала сумасшедший дом: большинство клиентов пользовались тем, что мы работаем по фиксированным ставкам, и использовали наших операторов как своих сотрудников, работающих на полную ставку. Операторы были перегружены входящими звонками, поэтому качество услуг было отвратительным. Поначалу я мог только смотреть и удивляться. У меня не было ни малейшего представления о том, как работают внутренние механизмы телефонной службы. В первый день я даже не знал, как звонки перенаправляются к нам.

Когда я только купил этот бизнес, его совокупная валовая выручка составляла всего 5500 долларов в месяц. Этого было недостаточно, чтобы покрыть все расходы: зарплаты, аренду, стоимость звонков и многое другое. Не говоря уже о том, что на это я не мог ни прожить сам, ни тем более прокормить двоих детей. Бизнес был в моих руках всего два месяца, а крах уже казался близким (как и в последующие годы). Если бы мы продолжали в том же духе и не действовали решительно, полный провал был бы неизбежен. Но я нес ответственность за двух детей восьми и десяти лет и за весь свой штат сотрудников. Я должен был что-то немедленно предпринять. Сейчас мое безрассудство оказалось бы очень к месту.

И несмотря на то, что бизнес был в плачевном состоянии, у него явно имелись положительные стороны. Через пару недель основные проблемы стали понятны даже мне, человеку с нулевыми знаниями в этой сфере. Нужно было срочно исправлять главный, бросающийся в глаза недостаток: тарифные расценки для клиентов. Нам повезло, что наши тарифы были очень низкими: мы могли повысить их в несколько раз и при этом остаться конкурентоспособными.

В письмах я сообщил клиентам, что тарифы повышаются и мы будем вести расчеты за реальный трафик. Я пояснил, что подъем цен – единственная наша возможность остаться на плаву. Мы отправили тарифный план каждому клиенту и начали считать количество обрабатываемых сообщений, выставляя к оплате сумму исходя из их точного числа.

В среднем ежемесячные расходы наших клиентов выросли втрое. Треть клиентов перестали пользоваться нашими услугами, а остальные значительно снизили трафик. Сокращение количества входящих вызовов позволило нашим операторам тратить больше времени на обработку каждого звонка. Спешки стало меньше, повысилось качество обслуживания. Это был первый из многих этапов повышения качества.

Еще раз хочу прояснить главный момент: наши тарифы были очень низкими. Даже если бы мы увеличили их в четыре раза, они все равно оказались бы ниже, чем у нашего основного местного конкурента.

Хотя мы потеряли больше трети клиентской базы, ежемесячная выручка сразу же увеличилась вдвое, до 11 тыс. долларов. Замечательно, но нужно было обновлять оборудование и повышать зарплаты. Поэтому, даже несмотря на дополнительный приток денежных средств, компания оставалась нерентабельной. Через полгода мы снова подняли тарифы, еще через полгода – опять. Год спустя повторили. Но мы по-прежнему боролись за выживание.

Тупиковая ситуация «на грани выживания» сохранялась. На протяжении пятнадцати лет мы не могли сдвинуться с мертвой точки, хотя за это время увеличили свою валовую выручку в двенадцать раз. Доходы компании росли за счет повышения тарифов, развития экономики и новых клиентов, которых мы приобрели благодаря репутации поставщика качественных услуг. На самом деле мы повысили качество услуг с отвратительного до минимально приемлемого уровня (но это оказалось лучше, чем у нашего основного конкурента). Однако рост доходов всегда сопровождался увеличением текущих затрат. Самые большие расходы мы несли за счет увеличения заработных плат, медицинского страхования, пенсий и других благ для сотрудников нашей ТСС.

Через три года мы переехали в большее по площади помещение. Там мы работали около двенадцати лет, пока не переехали в еще более значительное. Мы продолжали расти, но прибыль оставалась низкой, а проблемы неразберихи бизнес-процессов и прибыльности становились острее. За все эти годы моя невысокая зарплата нисколько не изменилась, да и работать я продолжал теми же темпами – 80–100 часов в неделю. У меня не было никакой личной жизни. Если свободное время и выдавалось, я целиком и полностью посвящал его двум своим детям.

Годы шли, я продолжал постигать «кухню» этого бизнеса, гордо считая себя экспертом в каждом его аспекте. Я мог выполнить любую задачу и справиться с любой работой. Я мог мгновенно переключиться с составления графика работы на рассмотрение жалоб клиентов и решение других проблем компании. За минуту я мог провести беседу с кандидатом на место оператора и сразу приступить к плану приобретения дополнительного компьютера. Я мог готовить расчетную ведомость по зарплатам сотрудников, одновременно оформляя нового клиента, а затем бежать в банк и умолять выдать мне еще один небольшой кредит. Я делал все, в том числе оставался родителем-одиночкой двух своих детей (не знаю, что сложнее: выполнять тысячу дел одновременно дома или на работе).

Одновременное решение многих задач дает потрясающее чувство власти. Я стал мастером в жонглировании на грани выживания, выдающимся специалистом по решению неожиданных проблем! Какой героизм! Но из-за своей самонадеянности, поднявшись до невероятных высот, я продолжал топтаться на одном месте, двигаясь к полному краху.

Печальные цифры

Согласно статистике, только 20 из 100 стартапов продолжают работу через пять лет. Еще через пять лет из двадцати оставшихся выживут только четыре. А еще через пять лет исчезнут три из оставшихся четырех. Так из первоначальной сотни останется только одна компания. 99 % – «уровень смертности» малого бизнеса в течение 15 лет. Такая статистика полностью подтверждает мой вывод о том, что в 9 из 10 компаний малого бизнеса неправильно организовано управление.

Оцените собственную ситуацию и загляните в будущее. Вы работаете в компании малого бизнеса? В таком случае цифры не в вашу пользу. Или вы владеете собственным бизнесом? Тогда еще есть надежда, потому что вы можете управлять им.

Слишком часто тысячи мелких проблем наносят судьбоносный удар бизнесу. Процесс бесконечной коррозии вызван постоянной неэффективностью и ее вредными последствиями, борьбой с неожиданными проблемами и отвлекающими раздражителями. Эти похитители времени подрывают все попытки создания и продажи качественного продукта со своим жизнеспособным рынком. А что происходит в личной жизни? То, что случается у тех, кто не может избавиться от синдрома неудачника. Людей уничтожает не мистическое невезение, а постоянная неэффективность. Есть и хорошая новость: ситуацию можно легко изменить, стоит только понять причины неэффективности.