Читать книгу Финансовое бизнес-партнерство. История одной команды. Повесть первая: Новый фокус - Сергей Калашников - Страница 5

Вечером того же дня, Петр сел подытожить «что имеем с гуся».

Итак, сейчас общее у экономистов и производства было, то, что они ничего не знали про финансовое бизнес-партнерство и это придется устранять.

Если на западном рынке финансовое бизнес-партнерство – это нормальная практика, то на российском есть локальные примеры с HR- партнерами, но с финансовой функцией целостный процесс не выстроен нигде и придется придумывать свой путь.

Было досадно, что при текущем уровне «рейтинга» экономистов в глазах производственников было невозможно пойти классическим путем и провести клиентскую сессию с бизнесом. Обычные сложности работы с результатами такой сессии и конвертации их в план казались сейчас «приятными хлопотами» – бизнес ничего не хотел, кроме эмоционального «не мешайте».

«Нужно показать своим ребятам, что я буду ожидать от них изменений и далее продемонстрировать внутренним клиентам, что мы как функция собираемся меняться», – размышлял далее Петр.

Мысленно он продолжал: «Чтобы наладить успешное взаимодействие и преодолеть функциональную разобщенность бизнес-партнеры должны находится в цехах и это должен быть не факультатив, значит они должны быть освобождены от всей текущей работы, значит нужны дополнительные штатные единицы и значит эти единицы нужно найти внутри функции за счет радикального повышения собственной эффективности».

Да, это было похоже на первый ключ.

«Если отбросить вынужденную необходимость найти резерв и посмотреть с другой стороны, – продолжал внутренний монолог Петр, – то начать с себя это отличный сигнальный эффект изменений! Как еще можно получить право обсуждать эффективность других функционалов, если ты не задал эти вопросы себе?»

Петр понимал, что для экономистов бесполезно читать лекции, команда должна прийти к бизнес-партнерству только сама. Только так можно поверить в него и иметь желание и энергию двигаться. Таким образом, подходил только формат стратегической сессии с командой, где через обсуждение целей, ролей и требований, существующих ограничений и выявлении проблем команде удастся прийти к новой парадигме. Разумеется, с помощью его модерации и управлении процессом.

Далее, только когда в целом будет понятен и принят новый подход, народ будет воодушевлен от новых смыслов, будет готов и хотеть обсуждать концептуальный план действий тут и будет возможность зайти на болезненный вопрос о поиске ресурсов и продать трансформацию. Именно трансформацию функции, т.к. косметическими улучшениями не получится достичь тех эффектов, которые были нужны для следующего шага. Поэтому да, потребуется радикальное переосмысление того, что, как и для чего делает сейчас ПЭУ и как можно кардинально увеличить эффективность.

Позитивом тут было то, что снималась традиционная причина сопротивления таким проектам – это страх сотрудников потерять работу. Все должны понимать, что специальной задачи сокращения людей у нас нет. Сотрудников, выполняющих текущий объем работы, станет меньше, но возникнут новые единицы бизнес-партнеров в цехах. Под каждую роль будут сформированы требования и сотрудники, соответствующие требованиям, будут иметь возможность занять любую по их желанию должность в рамках всей структуры. Конечно есть риск, что некоторые сотрудники не смогут соответствовать ни одной из ролей в новой структуре т.к. давно перестали развиваться и уже ничего не хотят. Но, в конце концов, это будут единицы и это будет результат их осознанного персонального выбора, который рано или поздно бы проявился;

Таким образом, нужно было готовить сессию с командой, но сначала сделать Ольгу лидером изменений. С одной стороны, она, являясь начальником ПЭУ, имела власть позиции, а с другой- ее очень уважали как человека и как специалиста, наделяя ее огромной властью личности среди многочисленного коллектива. Кроме этого, Ольга была очень ответственной, она по-своему «болела» за предприятие и одновременно являлась очень разумной и гибкой. Было очевидно, что, если она увидит лучший способ работы, она не станет отмахиваться от нового, она схватится за него и будет разбираться пока либо не примет его как новую парадигму, либо не разочаруется.

«Далее нужно будет интенсивно рассказывать и продавать наше изменение для внутренних клиентов и стейкхолдеров, – продолжал мысленно Петр. – Нам будет очень важна их поддержка, но мы точно не справимся при их сопротивлении»

Итак, вырисовывалась следующая последовательность шагов:

1. Ольга- лидер изменений и входит в его малую группу;

2. Сессия с командой и принятие новой парадигмы;

3. Продажа трансформации ПЭУ как первого шага для перехода к бизнес-партнерству;

4. Коммуникация с генеральным директором и директорами направлений на тему как мы собираемся меняться и для чего;

5. Коммуникация с начальниками цехов о том, как у них изменится экономическая функция в цехе;

6. После завершения этапа трансформации нужна будет расширенная коммуникация, что результаты есть, как и заявлены. На старте работы бизнес-партнеров критично будет обеспечить им поддержку начальников цехов;

7. Далее нужны будут быстрые победы, как для поддержки уверенности и правильности движения для наших ребят, так и у бизнеса;

«Хорошо, концептуально такое начало адресует основные риски, – сказал себе Петр. – Теперь все дело будет в деталях»