Читать книгу Финансовое бизнес-партнерство. История одной команды. Повесть первая: Новый фокус - Сергей Калашников - Страница 6

На несколько дней Петра накрыла волна неотложных дел, но каждый день он находил время на встречи с Ольгой для обсуждения с ней роли финансовой функции в создании добавочной стоимости и финансового бизнес- партнерства. Кроме этого, Петр, вооружившись карандашом и скептицизмом, ежедневно размышлял над тем, какая принципиально иная организация работы могла бы кардинально повысить эффективность операций ПЭУ.

Этот период принес очень неплохие результаты.

Во-первых, Ольга не только «заразилась» новой концепцией, но и предложила несколько идей по организации сессии и, главное, кого из ребят-лидеров мнений туда лучше всего позвать. Это было важно т.к общая численность ПЭУ была восемьдесят пять человек, а больше пятнадцати- двадцати человек на сессии делало ее неэффективной. Во-вторых, Петр обнаружил, как существенно поднять эффективность ПЭУ.

Укрупненно проблемы текущей структуры ПЭУ выражались в следующем:

1. По набору процессов она не полностью соответствовала лучшим практикам и требованиям современного бизнеса;

2. Имелось частичное дублирование функций, например, при внесении информации в разные системы;

3. Операции были в основном последовательные с минимум параллельных, что увеличивало время цикла;

4. Были видны неоптимальные контроли и перепроверки, но без фокуса на превентивный контроль;

5. Структура имела восемь подчиненных отделов и была сложна в управлении;

Петр видел три концептуальных области, которые, по его оценке, могли принести повышение эффективности не менее чем на 25- 30%:

1. Создание центра подготовки отчетности. Сейчас «все делали всё» то есть в каждом цехе готовился весь комплект и направлялся на консолидацию. Идея была разбить отчетность на процессы, стандартизировать и упростить их для всех цехов одновременно. За счет упрощения, стандартизации и концентрации компетенций, позволяющей включать кривую обучения, можно было сильно выиграть и в сроках, и в необходимых ресурсах.

2. Перераспределение функций на четыре отдела вместо восьми, с одной стороны, лучше адресовало действительно разные направления работы внутри ПЭУ. Так как органически устранялось дублирование и перепроверки, повышались полномочия и ответственность руководителя за все процессы по своему направлению и упрощалось управление всей структурой ПЭУ.

3. Определение конкретных заказчиков конечных результатов всех процессов, которые выполняет ПЭУ. Часто их не оказывается т.к бизнес поменялся, а процессы и отчеты остались. Даже когда пользователи установлены, то прояснение с ними максимально точного заказа и что именно в этом процессе создает для них стоимость, также выявляет потенциал с меньшими ресурсами произвести больше ценности.

Итак, теперь вместе с Ольгой нужно было завершить подготовку к сессии с командой и двигаться дальше.