Читать книгу Супербоссы. Как выдающиеся руководители ведут за собой и управляют талантами - Сидни Финкельштейн - Страница 4

Несколько лет назад семья из Нью-Йорка прибыла на ужин в легендарный ресторан Алисы Уотерс Chez Panisse, что в Беркли, штат Калифорния. По словам повара Син Липперт, которая работала там долгое время, семья, мама, папа, маленький мальчик и девочка, не знали о том, что в этом заведении существует практика менять ежедневное меню для того, чтобы в нем всегда были самые свежие экологически чистые продукты местного производства. Семья решила остаться и поужинать, предварительно предоставив заведению список продуктов, которые им не нравятся и которые они не хотели бы видеть на своем столе. Одним из пунктов в этом списке был горох. И так уж случилось, что в ресторан как раз завезли партию «замечательного сладкого свежего гороха» и повара провели весь день, вызволяя его из стручков вручную. Уотерс – человек, который просто обожает ингредиенты самого высочайшего качества и всегда восхваляет их, настояла на том, чтобы подать семье блюдо с горохом. Сотрудники ресторана напомнили ей о предоставленном списке нежелательных продуктов, но ее это не смутило. «Мне все равно. Я просто хочу, чтобы они попробовали. Просто хочу, чтобы попробовали хоть одну горошину».

Блюдо принесли, и… семья была в восторге. «Говорю вам… – рассказывала Липперт в своем интервью, – этот мальчуган, он улыбался и выглядел, типа «Ух ты! Я никогда до этого не пробовал горох. Я никогда ничего подобного не пробовал!» Вскоре блюдо опустело. «К концу ужина они пребывали в полном восторге и были просто счастливы»[1].

Это была одна маленькая победа Уотерс из бесчисленного множества. Сегодня многие американцы ожидают увидеть на полках супермаркетов экологически чистую продукцию. Им нравится заказывать еду, приготовленную из свежих ингредиентов в местных фермерских ресторанах. Однако, когда Уотерс только открывала Chez Panisse в 1971 году, положение дел на кулинарной сцене страны было совсем другим. Американцы особо ничего не знали о свежем горохе: в их рацион входил в основном ограниченный диапазон еды массового производства, замороженных полуфабрикатов и термически обработанных продуктов. Твердые, незрелые томаты свободно транспортировались по стране, мясо неизвестного происхождения «зрело» на промышленных фермах, а для выпечки ингредиенты, казалось, брали напрямую из химических лабораторий. Во Франции Уотерс открыла для себя радости приготовления простой пищи, свежих фруктов, овощей и мяса, которое всегда было доступно на местных фермерских рынках. В Chez Panisse она привезла новую американскую кухню, вобравшую в себя все эти открытия. Также пользу принесли личные связи и хорошие отношения с местными производителями. Знаменитый шеф-повар Томас Келлер в своем интервью сказал мне, это был не просто ресторан, а «феномен» и «что-то такое, что невозможно повторить где-то еще»[2]. Журнал Gourmet в 2001 году назвал Chez Panisse лучшим рестораном Америки. Это лишь одна почесть из бесконечного списка, которой удостоились Уотерс и ее ресторан.

Благодаря своему успеху и другим высококлассным проектам, таким как Edible Scoolyard, а также приложенным усилиям для повышения качества продуктов питания в Йельском университете, Уотерс стала главным поборником за экологически чистую продукцию, продукцию местного производства и движение «слоуфуд» в Соединенных Штатах. Люди из этой индустрии могут сказать вам, что Уотерс знаменита еще кое-чем: воспитанием лучших кулинарных талантов страны. Многие годы ее ресторан был неформальной школой, инкубатором и стартовой площадкой для целого поколения амбициозных шеф-поваров. Через Chez Panisse прошло множество сотрудников, которые впоследствии открыли собственные заведения и завоевали репутацию самых креативных кулинаров своей страны. Среди них такие звезды, как Джоанна Вейр, автор кулинарной книги и обладатель множества наград, лауреаты премии фонда Джеймса Бирда («кулинарного «Оскара») Джуди Роджерс, бывший шеф-повар Café Zuni в Сан-Франциско, Джеремайя Тауэр, много лет руководивший знаменитым нью-йоркским рестораном Tavern on the Green, и легендарный Джойс Гольдштейн. А помимо них еще и шеф-кондитер Дэвид Лебовиц. «Нет, ну в самом деле, сколько моих коллег прошло через кухни Уотерс! А сколько работали на нее! Не сосчитать! – сказал мне известный шеф-повар Эберхард Мюллер. – Я даже не знаю всех тех, кто вышел из круга ее шеф-поваров или тех людей, кто работал с ней или просто с ней как-то взаимодействовал»[3].

Когда я только узнал об Алисе Уотерс, я был поражен тем, как всего один человек смог воспитать так много профессионалов высшего класса. Несколько лет назад я написал книгу («Почему умные руководители терпят неудачи»), в которой рассуждал о том, как чрезмерная уверенность, самодовольство, бездействие и отсутствие заинтересованности мешают мудрым руководителям приспособиться к смене рабочих условий. Компании увядали под гнетом обыденных, закоснелых стратегий и серых будней. Им не хватало профессионалов, которые сумели бы внести какие-то изменения для развития их организации. Я все думал: интересно, как это творческое дарование, которое, вероятно, не обладает особо глубокими познаниями в сфере управления, может в одиночку воспитать таких вовлеченных, энергичных и открытых для новых идей сотрудников. Ведь именно они так нужны компаниям для адаптации к новым условиям и для возможности конкурировать на мировом рынке. Интересно и то, что в нашем мире Больших данных близкие личные связи играют настолько важную роль во введении ценных специалистов в индустрию.

Потом я узнал, что су-шефы часто уходят с прежних мест работы для того, чтобы открыть собственные заведения. Но мне было интересно, происходит ли все так же и в других сферах деятельности? Имеет ли место быть «генеалогическое древо» сотрудников, пускающее свои корни к одному или нескольким легендарным инноваторам? Я начал изучать ряд индустрий, включая профессиональный футбол, коммерческую рекламу, продукты питания, недвижимость, хедж-фонды, комедийные представления и моду, и был удивлен, обнаружив везде один и тот же сценарий. Если взглянуть на пятьдесят наиболее выдающихся людей в каждой из названных сфер деятельности, можно понять, что, вероятно, пятнадцать или двадцать человек из них однажды работали или обучались у талантливых генераторов ценных кадров, или, как я их назвал, у «супербоссов».

Футбол был отличным примером того, почему работа на супербосса приносит плоды. В 80-е и 90-е годы прошлого столетия в НФЛ доминировали пять тренеров: Билл Уолш, Джо Гиббс, Билл Парселс, Джимми Джонсон и Марв Леви. Но единственным из них, кто посадил самое большое «древо» ценных кадров, стал Билл Уолш. В период с 1979 по 2015 год Уолш или его последователи приняли участие в тридцати двух Супербоулах, семнадцать из которых выиграли. Джонсон со своими протеже отметился только в шести; Леви, Гиббс и Парселс со своим «подмастерьем» добились лучших результатов, выступив на двадцати трех, двадцати одном и двадцати четырех Супербоулах соответственно. В 2005 году в НФЛ сменилось десять главных тренеров, из них шесть сменились людьми Уолша. Спустя год после его смерти, в 2008 году, тренеры, вышедшие из-под крыла Уолша, работали с двадцатью шестью из тридцати двух команд в Лиге.

Успех Уолша и его последователей уходил корнями в его важное нововведение – «Нападение Западного побережья». Эта стратегия позволяла командам, состоящим из игроков менее традиционного телосложения, побеждать благодаря их техничности. Игроки команд, руководствующихся данной стратегией, концентрировались на быстрых и более точных передачах. Дело было не в стремлении быть больше и круче, а в возможности, чтобы использовать свои способности наиболее рациональным образом. Уолш также был инноватором в вещах, менее очевидных для фанатов. Тогда как многие тренеры оставляли детали управления организацией другим людям, он сам поминутно расписывал последовательность всех тренировок, распределял обязанности между тренерами и игроками и даже ввел собственные правила касательно таких рабочих моментов, как ведение переговоров по контрактам и взаимодействие со СМИ. Кроме того, Уолш всегда обходился без авторитарного стиля управления, вдохновляя людей мыслить независимо. Эти инновации, явившие собой ощутимо новый подход к тренерской работе, были взяты на вооружение и усовершенствованы последователями Уолша.

Чем больше я смотрел на людей вроде Уолша, тем больше я хотел понять, что же заставляет их работать. Почему такие инноваторы, как Ральф Лорен и Кельвин Кляйн, позволили многим взойти к вершинам своих карьерных лестниц, в то время как другие звезды вроде Джорджио Армани, Марты Стюарт или бывшего председателя Gucci Патрицио ди Марко, – нет? Как Джулиану Робертсону удалось взрастить поколение своих последователей в хедж-фондах, в отличие от других богатых и знаменитых инвесторов вроде Эдди Ламперта и Стива Коэна? Какие методы применяли супербоссы? В чем был их секрет?

Я обратился к изданиям по бизнес-литературе, но без толку. Схемы, которой пользовались супербоссы для посадки и взращения «древа» талантов, просто не было в современном понимании ведения бизнеса. Специалисты по кадрам не говорили об этом, руководители не разрабатывали никаких особых стратегий управления, а я и мои коллеги не учили этому в бизнес-школах. И все же супербоссы старались воодушевить многообещающих специалистов, вдохновить их на проявление лучших результатов в работе и давали им возможность построить карьеру высококвалифицированных профессионалов. Они знали что-то такое, чего не знали остальные, и использовали это знание для того, чтобы добиться небывалых результатов.

В 2005 году я начал полномасштабный исследовательский проект, в котором тщательно исследовал такие сферы деятельности, как бизнес, спорт, мода и искусство, на предмет присутствия в них потенциальных супербоссов. В итоге за десять лет я провел более двух сотен интервью, изучил тысячи статей, книг, монографий и изустных рассказов и организовал три дюжины продолжительных и дотошных предметных исследований. Я группировал, разбирал и анализировал истории о жизнях и карьерах восемнадцати явных супербоссов: Лорн Майклз, Ральф Лорен, Джей Чиат, Ларри Эллисон, Билл Уолш, Йорма Панула, Боб Нойс, Билл Сандерс, Майлз Дэвис, Майкл Милкен, Майкл Майлз, Алиса Уотерс, Норман Бринкер, Роджер Корман, Джулиан Робертсон, Джин Робертс, Джордж Лукас и Томми Фрист. Я также собирал материалы о нескольких дюжинах потенциальных супербоссов, таких как Хиллари Клинтон, Стэн Ли, Опра Уинфри и Дэвид Свенсен. В результате, помимо всего остального, я обнаружил супербоссов в самых разных сферах деятельности: ресторанное дело (Бринкер), медицина (Фрист), комиксы (Ли), политика (Клинтон), инвестирование в эндаументы (прим. пер. – целевой капитал некоммерческих организаций), кинематограф (Корман), хедж-фонды (Робертсон), периодические издания (Робертс) и производство спецэффектов (Лукас).

В поисках общих черт и моделей поведения я обнаружил, что все супербоссы в значительной степени отличаются подходами к построению межличностных отношений, однако методы, с помощью которых они выявляют, мотивируют, обучают и воздействуют на окружающих, оказываются схожими по своей последовательности, оригинальности и, несомненно, действенности. Супербоссы – не такие, как большинство руководителей: они следуют собственным сценариям. Они необыкновенно напористы и полны энтузиазма – едят, спят и дышат своим делом, вдохновляя других поступать так же. Они без страха ищут ценные кадры в необычных местах и проводят яркие собеседования для кандидатов. Они задают невообразимо высокие стандарты, которые доводят своих протеже до пределов их возможностей. Они используют почти необъяснимые методы наставничества и тренерства, которые возникают (по-видимому) без четких на то правил. Они щедро раздают обязанности своим, не имеющим опыта протеже, глупо рискуя при этом, по мнению непосвященных. Когда приходит время, супербоссы часто предлагают «звездным» кадрам перейти на другое место, после чего эти «звезды» становятся частью стратегической системы супербосса в соответствующей сфере.

По ходу моего исследования различия между супербоссами и традиционными менеджерами высшего звена становились все более очевидными. Худшим боссам свойственно демотивировать своих сотрудников, замедлять их рост и подрывать их исполнительность, используя методы, далекие от «передовых практик»: сплетни, подлости, неуместные требования, похвалы за успех других сотрудников и т. д. Нечего и сравнивать, супербоссы ушли от них далеко вперед. Но есть и еще одна интересная порода руководителей, боссы-командиры: серьезные личности вроде Дональда Трампа, который, щелкая хлыстом, заставляет своих служащих работать на пределе возможностей. Они властвуют над своими подчиненными, играя роли богоподобных существ, которыми можно восхищаться, но никогда не стать равным. Супербоссы с легкостью обставят этих боссов-командиров. Супербоссы могут быть жесткими или мягкими, агрессивными или самокритичными, но, несмотря на свой стиль, им гораздо лучше удается вдохновлять и обучать, поскольку в любой момент, став отличным примером, они готовы броситься со своими протеже в окоп. То, что надо для быстрого карьерного роста. Разумеется, на какое-то время и боссы-командиры могут добиться большого личного успеха, но в конце концов именно они проигрывают и их карточный домик рушится. Супербоссам же больше нравится продолжительный успех, а еще они «порождают» целое поколение своих протеже, которым предстоит потом тоже стать влиятельными людьми.

Супербоссы – великолепные тренеры, создатели ценных кадров и учителя для руководителей большинства индустрий.

Итак, что же насчет всех тех хороших боссов, тех руководителей, которых мы считаем компетентными, значимыми и эффективными? Оказывается, между ними и супербоссами нельзя поставить знак равенства как минимум по двум причинам: супербоссы используют определенные методы, которые не очень популярны среди хороших боссов, а еще они более деятельны. Например, хорошие боссы дают своим подчиненным возможность получить повышение, оперируя понятием «карьерной лестницы». Супербоссы тоже предоставляют своим подопечным такие возможности, но пользуются при этом более индивидуальным подходом и менее строгими методами. Хорошие боссы оценивают работу формально, используя стандартный подход, супербоссы – предпочитают любым стандартам собственный опыт, жизненный и профессиональный, приобретенный на рабочем месте рядом с другими коллегами. Также хорошие боссы широко используют передовые практики. Они хотят быть в курсе, стремятся перенимать и внедрять все эффективные технологии, в то время как супербоссы вообще не считают их интересными. Подобные вещи являются для них шифрами из прошлого, которые косвенно влияют на открытость к новым подходам ведения бизнеса. Удалось бы гиганту хедж-фондов Джулиану Робертсону взрастить столько, казалось бы, неопытных, как называют его протеже, «тигрят», если бы он просто следовал инструкциям по отбору фондовых менеджеров?

Большая разница между хорошими боссами и супербоссами сводится к ментальности. Сегодня многие из лучших руководителей склонны считать себя профессионалами. Они отлично справляются с базовыми вещами и стремятся стать лучше, как и большинство, но чего они зачастую оказываются лишены, так это интуиции, врожденной любознательности и агрессивной предпринимательской энергичности, которые так свойственны супербоссам. Не то чтобы профессионалов не существует в категории супербоссов – они есть, и в этой книге мы даже рассмотрим их представителей. Тем не менее супербоссы не ограничиваются одним лишь профессионализмом. Супербоссы всегда добавляют что-то большее в свою формулу. И благодаря этому оказывают уникальное и благотворное влияние на своих подчиненных.

По мере того как секреты супербоссов становились более явными, я начал понимать, что наткнулся на настоящий «святой Грааль» для менеджеров и экспертов. Несмотря на усилия специалистов по кадрам, опросы показывают, что большинство работающих людей не испытывают заинтересованности в своей профессии. Исследования, проведенные McKinsey и другими организациями, свидетельствуют о том, что компании не знают, как воспитывать сильных и самомотивированных лидеров, даже если большинство руководителей рассматривают ценные кадры как исключительно важный ресурс для выживания компании[4]. Супербоссы дают набор свежих ответов – практик, которыми каждый может воспользоваться для воспитания себе подобных и создания собственной кузницы восходящих звезд. Эти ответы особенно важны для вдохновения, развития и привлечения сотрудников, родившихся в конце ХХ века. И если впоследствии даже некоторые из этих практик получат широкое распространение, это уже положительно скажется не только на их личном стремлении к росту доходов, но и на общей мотивации к карьере. Профессионалы смогут принести больше пользы, получить больше удовлетворения от своей работы и сделать свои компании более прочными и устойчивыми. Из скучных и мрачных рабочие места превратятся в места, где создаются и встречаются инновационные идеи.

Но на кону гораздо больше. По сути, еще больше компаний смогут оставаться на плаву, если методики супербоссов получат широкое распространение. В детстве, когда я жил в Монреале, я каждую неделю заходил в нашу булочную по соседству. Это был центр нашего общества – теплое, живое место, наполненное ароматом свежевыпеченного хлеба. Спустя годы я вернулся туда и, к своему удивлению, обнаружил, что булочной больше нет. И я задумался: почему приличные компании должны умирать? А они и не должны. С правильными сотрудниками организации способны избежать и преодолеть любые трудности. Когда организации перестают развивать свои таланты, а вместе с тем и генерировать новые идеи, подходы и решения, они начинают слабеть. На этом фоне внесение мудрости супербоссов в наш бизнес становится уже не просто вопросом полезности – оно становится вопросом жизни или смерти. Прямая тропа к победе лежит через таланты, которые полностью погружены в создание ценного.

Будучи профессором Бизнес-школы Така при Дартмутском университете, а также директором местного Центра лидерства и коучинга, я имел возможность работать с дюжиной компаний мирового масштаба, от Boeing и General Electric до JPMorgan Chase и Deutsche Bank. Мной были написаны девятнадцать книг по лидерству (некоторые из которых стали бестселлерами), а также более восьмидесяти статей. Самым большим открытием за все время анализа работы компаний для меня стала очень простая мысль: все дело в людях. Руководители часто ставят в приоритет стратегию, полагая, что, правильно выстроенная, она способна поставить на свои места и все остальное. Они думают, что могут игнорировать своих подчиненных или, по крайней мере, отодвигать их на второй план. Плохая идея. Люди – важнейшая составляющая любой стратегии, а обновление кадрового потенциала – единственно важная задача, которой следует уделять внимание, чтобы дело процветало. Супербоссы понимают это, потому и добиваются исключительного успеха в своем деле и в своей сфере.

В книге рассматриваются характерные особенности поведения наиболее эффективных руководителей мирового класса и опровергаются общепринятые стандарты трудовой деятельности. Помимо новой целостной парадигмы развития ценных кадров, мною впервые представлено системное эмпирическое исследование мотивации, творческого и лидерского потенциала. Я расскажу о методах их реализации, а также о том, как, будучи профессионалом, стать блестящим руководителем, способствовать беспрецедентной креативности и, сохраняя кадровый потенциал, максимально реализовать поставленные задачи. Кроме того, книга поможет достоверно оценить лидерский потенциал и выявить супербоссов в любой сфере деятельности и, как следствие, способствовать более эффективному трудоустройству таких сотрудников.

Первая глава даст определение понятию «Супербосс» и предоставит наиболее полное представление о ходе моего исследования. Последующие семь глав представят «Пособие для супербоссов» – техники, мировоззрения, философию и секреты, которыми пользуются наиболее успешные руководители во всем мире. И наконец, в девятой, финальной главе, подводя итоги, я расскажу о том, как менеджеры и ведущие специалисты могут применить подход «супербосса» в своей карьере и управленческой практике в целом. По ходу повествования читатель поймет, что подавляющее большинство (но не все) «звездных» руководителей, о которых идет речь, – люди с белым цветом кожи. Так произошло не по моему собственному желанию. Пожалуй, это стоит воспринимать как результат моего исследования, который отражает традиционное преобладание белых людей в роли руководителей. Я ожидаю (и надеюсь), что лет через десять или больше категорию супербоссов будут представлять люди в равной степени разного пола и расовой принадлежности.

Талантам было посвящено много книг, где учитывалось все, от здравого смысла до психологии и объема работы с большим количеством данных. Однако никто до сих пор не задавался вопросом, как же тем немногим профессионалам с довольно нестандартным, казалось бы, подходом к делу удалось создать более эффективную команду, чем всем остальным. Мы отчаянно нуждаемся в новых подходах к людям для того, чтобы они могли добиться успеха и тем самым стать гарантией такого же успеха для своих компаний. Супербоссы, уникальные и яркие по своей природе личности, дают нам тот набор знаний, которым каждый из нас может распорядиться во благо как своей карьеры, так и карьеры своих коллег. Ведь когда мы помогаем другим людям на их пути, мы помогаем и себе. Что может быть лучше осознания того, что мы помогли окружающим осуществить их мечту? Что может доставить большее удовольствие, чем наличие огромного количества протеже, которые смело могут сказать, что они важны.

Ларри Финк, исполнительный директор и основатель BlackRock, одной из самых крупных и влиятельных финансовых организаций в мире, однажды ответил на вопрос о том, что могло бы стать самым запоминающимся в его карьере: «Наследие. Люди, которые будут управлять компанией после меня»[5]. По мере применения знаний из этой книги, а также смены своего подхода к некоторым вещам, думаю, вы согласитесь: единственное, что может быть лучше работы на одного из самых эффективных руководителей в мире – это самому быть таким руководителем.