Читать книгу Ключевые идеи книги: Цифровая трансформация бизнеса. Изменение бизнес-модели для организации нового поколения. Питер Вайл, Стефани Ворнер - Smart Reading, Ольга Ганкова - Страница 4

Цифровую бизнес-модель можно представить как матрицу, состоящую из четырех отдельных бизнес-моделей:

Матрица цифровых бизнес-моделей

Поставщик – производитель товаров, реализующий их посредством других компаний. Компании-поставщики обычно находятся в рамках цепочки создания добавленной стоимости более крупных компаний. Такая модель в большинстве случаев приводит к потере прямого контакта с покупателем и возможности влияния на него. Поставщики обладают лишь частичными и достаточно скромными знаниями о своих клиентах.

Производители бытовой техники, реализующие товары через крупные магазины (LG, Samsung).

Омниканальность – интеграция каналов коммуникации и цепочек добавленной стоимости, обеспечивающая всестороннее, многопродуктовое и многоканальное взаимодействие с клиентами с учетом разных аспектов и событий их жизни. Клиент сам может выбирать канал коммуникации. Омниканальным компаниям свойственна отличная осведомленность о клиентах.

Представители розничной торговли (Metro, «Ашан», Walmart), банки.

Модульный производитель – компания, предлагающая продукт, готовый к использованию, легковстраиваемый и адаптируемый к любым экосистемам. Продукты таких компаний, словно детали LEGO, могут подсоединяться к разным платформам. Таким компаниям важно непрерывно совершенствовать свои услуги, внедрять инновации, обеспечивая лучшее на гиперконкурентном рынке соотношение цены, качества и функциональности. Они должны уметь работать в разных странах и в разных правовых полях. Только три-четыре топовых модульных производителя в каждой сфере получают значительную долю прибыли. В основном модульные производители видят только часть данных о клиентах, поскольку ограничены своим функционалом.

Платежные системы (ApplePay, PayPal). Модульный производитель PayPal может работать в любых странах, на разных платформах и практически в любой современной технологической среде.

Драйвер экосистемы – координатор сети компаний, формирующий лучший клиентский опыт, создающий ценность и увеличивающий капитализацию всех участников процесса. Он своеобразная точка пересечения интересов и место назначения, куда приходит клиент, чтобы получить прекрасный интегрированный сервис, быстро и в одном месте решить свой вопрос, найти себе нужного поставщика. Драйверы экосистем стремятся стать главным местом обращения для клиентов в своей сфере. Все это драйвер обеспечивает собственными возможностями и возможностями партнеров, в том числе и конкурирующих. Драйвер собирает ренту с участников цифровой экосистемы и обладает всесторонними знаниями о клиентах, получая данные из различных взаимодействий.

Драйверы экосистем сегодня можно увидеть во многих сферах. Они очень эффективны в розничной торговле (Amazon, СберМегаМаркет, Wildberries), но в США их влияние распространено и в здравоохранении (Aetna), и в энергетике (Schneider Electric), и в управлении частным капиталом (Fidelity). Мы можем наблюдать драйверы в системе онлайн-развлечений (Netflix) или в логистике (Uber, Yandex Go). Есть более открытые (Google) и более закрытые (Apple) экосистемы.

Все представленные бизнес-модели жизнеспособны, каждая из них решает определенные задачи и предоставляет свои возможности. Драйверы экосистем демонстрируют лучшие финансовые результаты, но при этом требуют виртуозной скоординированности навыков и методов, привлекательных и комфортных для клиентов платформ, а также надежного цифрового управления.

Модели, построенные на цепочках создания добавленной стоимости, тоже имеют определенные преимущества: они более прозрачны и легки в управлении. Их возможности достаточно конкретны, они легко регулируются снижением затрат и выбором более эффективных цепочек поставок. Но такие компании никогда не смогут приблизиться к скорости наращивания дохода и марже чистой прибыли, которую демонстрируют компании с моделью драйвера экосистем.

Компаниям также надо стремиться к омниканальности, обеспечивая клиентам яркий клиентский опыт по разным каналам коммуникации. Для лучшего понимания потребностей клиентов компании с омниканальной моделью используют аналитику больших данных, соцсети, мобильные приложения и другие инструменты.

Перемещение от более простых цепочек добавленной стоимости к сложным сетевым моделям может открыть перед компаниями новые возможности, но оно предполагает и большие риски.

Чтобы определить способ релевантной для вашей компании трансформации, надо ответить на шесть главных вопросов.

Вопрос 1. Какие угрозы и возможности представляет вам цифровизация?

Проверьте, насколько угрожает цифровая дезорганизация главному продукту вашей компании. Оцените его по каждому вопросу в рамках шкалы от 0 до 20, где 0 – «совсем нет», 20 – «максимально да». Затем сложите полученные баллы.

✓ Легко ли поисковые системы находят и определяют ваш продукт?

✓ Планируется ли цифровизация вашего продукта в ближайшие пять лет?

✓ Есть ли возможность его дополнения и обновления новыми полезными данными?

✓ Насколько ему угрожают конкурентные продукты компаний из других отраслей?

✓ Насколько легко ваш продукт может быть заменен цифровым?

Если вы набрали более 70 баллов, значит, цифровизация подступила совсем близко к вашему самому востребованному продукту.

С этим знанием можно продолжить изучать не только риски цифровизации, но и возможности, которые она открывает. Если цифровая угроза для вашей компании велика, вы должны действовать как можно оперативнее, чтобы не подвергнуться фрагментации. Значит, вам нужно менять бизнес-модель, реорганизовываться, выстраивать новую корпоративную культуру и способы взаимодействия внутри компании.

Крупные компании рискуют из-за своей неповоротливости и неспособности к оперативным изменениям. По статистике, более компактные компании продвинулись дальше по пути цифровизации, чем их масштабные коллеги. Однако при правильном и своевременном подходе и «мастодонты» могут эффективно меняться. Это доказывают примеры крупных энергетических компаний (Schneider Electric) и банков (BBVA, Сбер), которые выбрали в качестве своих ориентиров цифровизацию, новые технологии и внимание к потребностям клиентов.