Читать книгу Лидерство и продуктивность: методология развития лидерского потенциала - Софья Чарышева - Страница 2

Развивая стратегическое управление, практически все энергокомпании сейчас проходят процесс расширения управленческой концепции за счет использования лучших мировых практик менеджмента на основе международных стандартов, что требует соответствующих изменений в философии управления, заставляет компании по-новому смотреть на результаты работы всей вертикали менеджмента и искать пути повышения ее эффективности и результативности.

Но какие бы инновационные решения не принимались в верхних эшелонах управления, их результат зависит от тех, кто эти решения исполняет – от производственного менеджмента. Это означает, что наряду с изменением философии управления в компаниях должны происходить изменения парадигм управления и культуры управления на уровне первичного и среднего звена.

Это также означает, что каждый производственный руководитель уже должен рассматриваться как лидер – как конкретная составляющая иерархической модели лидерства – управляющий на основе процессного подхода, обладающий современным стилем управления, понимающий новую парадигму этого процесса и вытекающие из нее задачи, умеющий декомпозировать цели организации до своего уровня и исповедующий и проповедующий новую культуру управления в соответствии с моделью на рисунке 1.

Что в современном управлении понимается под парадигмой и культурой управления? Парадигма управления – это основной способ восприятия, осмысления, оценки и действия, связанный с видением руководителем реальности и позволяющий решать те или иные задачи. Не система, а способ. Это означает, что парадигма может меняться. Более того, если некая управленческая парадигма оказалась неэффективной, ее непременно нужно менять.

Культура управления – это способность руководителя создавать условия для всестороннего использования и развития личностного и группового потенциала персонала. Не способ, а способность, что означает возможность ее оценивания по уровню такого использования. Соответственно, если выполнить декомпозицию высших целей компании и сформулировать задачи, которые производственный менеджмент должен решать для достижения этих целей, то становится понятным, что полнота и достаточность сформулированных задач зависят от складывающейся парадигмы управления на уровне производственного менеджмента, а способность достичь целей своего уровня зависит от его культуры управления.

Рис. 1

Обновление философии управления должно включать в себя и новые подходы к оценке качества производственного менеджмента, а это не что иное, как оценка лидерского потенциала последнего, который зависит:

1) от управленческой компетентности, соответствующей компетенциям новой парадигмы управления;

2) от личностных характеристик, то есть от внутренней интеллектуально-поведенческой нормы – сущности;

3) от управленческой продуктивности, в свою очередь зависящей от компетентности и сущности производственного менеджмента и в то же время являющейся движущей силой их развития.

Для этого мы разработали методологию оценки лидерского потенциала каждого отдельного производственного руководителя-лидера и всего производственного менеджмента, включающую в себя приведенный в данной статье этап экспертной оценки по трем анкетам:

– анкете экспертных оценок степени реализации производственными руководителями компетенций (№ 1);

– анкете экспертных оценок уровня критериев внутренней интеллектуально-поведенческой нормы производственных руководителей (№ 2);

– анкете экспертных оценок реализуемых производственными руководителями стилей управления (№ 3).

По этим трем анкетам мы провели исследование, оценив лидерский потенциал производственного менеджмента трех профессиональных направлений – предприятий распределительных электросетевых компаний, тепловых электростанций и предприятий тепловых сетей, расположенных в двадцати городах России, с общим числом респондентов более трех тысяч человек.

Приводя полученные результаты, отметим, что согласно теории эконометрики на практике используются выборочные и сплошные оценочные анкетирования/тестирования, при выборочных оценках достоверным результат может быть при объеме выборки не менее ста респондентов по оцениваемому направлению или предмету области деятельности. Мы обеспечивали соблюдение этого условия применительно к численности анкетируемых респондентов по каждому виду анкет и по каждой профессиональной группе.

Анкетирование проводилось анонимно с предварительным инструктажем респондентов, суть которого заключалась в том, что для лиц, принимающих решения, необходимы максимально объективные самооценки и оценки, показывающие направления дальнейшего совершенствования в управлении безопасностью труда. На заполнение каждой анкеты отводилось десять минут.

Анкета № 1. Тестирование по «Анкете экспертных оценок степени реализации производственными руководителями компетенций» (таблица 1) представляло собой выставление респондентами оценок (по 10-бальной шкале) по каждому из десяти критериев, которые дают возможность получить важную часть картины, отражающей общую культуру управления, и оценить уровень соответствия производственных руководителей современной парадигме управления, их управленческую компетентность.

Таблица 1

Перед проведением этого этапа анкетирования респондентам предлагался разминочный тест – задавался вопрос: «Кто здесь технари?». Отвечавшие утвердительно должны были поднять руку. Этот тест позволяет установить потенциальное понимание отношения производственных руководителей к своим управленческим компетенциям. В ответ на вопрос, в котором был подвох, поднимался лес рук: производственные руководители каждой тестируемой группы гордо относили себя к цеху технарей.

После таких результатов давалось объяснение: «В процессе совершенствования деятельности производственного менеджмента должен осуществляться переход от традиционной платформы технических потребностей и знаний о состоянии, конструкции и свойствах оборудования и технологии к выработке и принятию решений в области управления, экономики, финансов, психологии в управлении, функциональной психологии, социологии и философии. Это означает, что вы не технари, а производственные менеджеры, которые осуществляют управление социотехнической системой и деловыми процессами, что должны делать на основе широкого круга знаний, достижений науки и лучшей мировой практики».

В таблице 1 приведены среднеарифметические значения оценок/баллов по каждой компетенции всех респондентов, которые мы для лучшей визуализации представили на рисунке 2 в виде диаграммы.

Отметим, что группы производственных руководителей энергопредприятий, на которых производилось это анкетирование, показали практически близкие самооценки. В последней главе, когда будет идти речь о современных концепциях повышения квалификации и самообразования мы покажем раздельные результаты анкетирования производственного менеджмента распределительных электросетевых компаний и тепловых электростанций.

Рис. 2

Средневзвешенная оценка степени реализации производственными руководителями компетенций, которые должны реализовываться в современном управлении – 5,33 – показывает наличие существенного резерва для улучшений. Для топ-менеджмента энергокомпаний данные результаты, прежде всего, свидетельствуют о том, что в первую очередь необходимо внести соответствующие дополнения в должностные инструкции, причем как в раздел «Компетенции», так и в раздел «Требования к знаниям». После этого необходимо переходить к управленческому всеобучу в среде производственного менеджмента. Это важно, так как лес рук при разминочном тесте и среднеарифметические оценки уровней реализации компетенций, показывают, что управленческая философия по сравнению с моделью, приведенной на рисунке 1, пока еще воспринимается производственным менеджментом более упрощено и больше отвечает модели, приведенной на рисунке 3.

Рис. 3

В качестве обобщенных выводов к результатам данного этапа исследования следует отметить следующее:

1. Для энергопредприятий, где проводилось анкетирование, этот результат стартовой/начальной оценки необходим и полезен руководству для сравнивания с ним следующих результатов с целью оценки динамики процессов развития производственного менеджмента – уровни медиан указывают на необходимость проведения подобного анкетирования в тех же группах ещё раз через год, через два и т. д. Но это уже руководители организаций могут и должны провести сами с последующим «разбором полётов», если результат будет статичным – останется на том же уровне.

2. Руководители энергопредприятий, где подобное тестирование не проводилось, могут в качестве начального ориентира взять полученные нами результаты, считая их для своего производственного менеджмента исходными данными, которые в тоже время вполне можно считать общеотраслевой стартовой оценкой.

Анкета № 2. Необходимость разработки анкеты экспертных оценок уровня критериев внутренней интеллектуально-поведенческой нормы производственных руководителей (таблица 2) обусловлена невозможностью использования какой-либо методики для оценки соответствия руководителя задачам современного управления в форме сопоставления с каким-то эталоном или стандартом компании, устанавливающим уровень обобщенной интеллектуально-поведенческой нормы, – невозможностью в связи с отсутствием таких эталонов и стандартов.

Их действительно пока еще не существует, есть только методы оценки приобретенного интеллекта (тесты, позволяющие оценить IQ), уровень которого зависит от познавательных свойств и ментально-когнитивных особенностей руководителя, которые и формируют его собирательный интеллект в процессе жизнедеятельности. Применение исключительно метода оценки IQ конечно же не даст полной картины для оценки личной внутренней интеллектуально-поведенческой нормы конкретных руководителей или обобщенной внутренней интеллектуально-поведенческой нормы всего производственного менеджмента предприятия, организации или компании в целом. Интеллект может повышаться за счет интересов и хобби, не совпадающего с производственной деятельностью. В связи с этим менеджмент организаций и компаний должен иметь инструмент оценки уровня приобретенного подчиненными производственными руководителями личностного интеллекта в результате их профессиональной деловой, гностической и когнитивной активности.

Наши исследования показали, что таким инструментом может служить разработанная нами анкета экспертных оценок уровня критериев внутренней интеллектуально-поведенческой нормы производственных руководителей, по которой мы и провели исследование.

Тестирование представляло собой выставление респондентами оценок (по 10-бальной шкале) по каждому из десяти критериев, являющихся отражением личностного профессионально-управленческого развития и лидерского потенциала в части личностного содержания, то есть продуктивности управления «по содержанию» (выставляемые в анкете оценки могли повторяться).

В приложении к данной анкете приводилось развернутое содержание характеристики по критерию 10, при выставлении самооценки/оценки по которому должны учитываться:

1) способности управлять собой;

2) самосовершенствоваться и развиваться;

3) способности взаимодействовать с людьми;

4) способности обучать и развивать подчиненных;

5) способности слушать и учитывать мнения подчиненных;

6) а также фактическое проявление этих способностей.

При формировании развернутого содержания характеристики по критерию 10 мы исходили из того, что к личностным психологическим характеристикам относятся:

1) направленность;

2) темперамент;

3) характер;

4) волевые качества

5) способности.

Из перечисленных характеристик мы выделили только способности, но добавили: «и проявление этих способностей». Этого достаточно, так как уровень их проявления зависит от волевых качеств руководителя (инициативности, решительности, самостоятельности, ответственности и целеустремленности), его темперамента, характера и направленности.

Таблица 2

На рисунке 4 приведена диаграмма, построенная на основании среднеарифметических значений оценок по каждому из критериев анкеты № 2.

Рис. 4

Отметим, что группы производственных руководителей энергопредприятий, на которых производилось это анкетирование, показали практически близкие самооценки, отражающие критерии их внутренней интеллектуально-поведенческой нормы. Исходя из этого, можно считать, что среднеарифметические оценки критериев анкеты всей выборки респондентов и, соответственно, конфигурация диаграммы имеют приблизительно схожий характер, который в первом приближении можно считать применимым и для остальных энергопредприятий, как и результаты по анкете № 1.

Выставив самые низкие оценки по одним и тем же взаимосвязанным критериям (1 и 9), которые мы выделили и в диаграмме, и в анкете более темным цветом, все группы тестируемых производственных руководителей дали топ-менеджменту отчетливый сигнал о наличии существенного резерва на пути улучшений. Но для этого необходимы специальные условия, организационные, методические и мотивационные меры и действия со стороны топ-менеджмента компаний.

Отметим также еще одну общую особенность: самые высокие оценки подавляющим большинством респондентов выставлены по критерию 10 («Уровень личностных психологических характеристик, необходимых для профессионального руководства подчиненным персоналом»).

Такой результат нас порадовал, как с научно-исследовательской точки зрения, так и с общегражданской. Именно этот критерий является локомотивом процессов развития человека, а его более высокий уровень как раз и показывает наличие хорошего интеллектуально-поведенческого задела в основной массе производственного менеджмента. Но для дальнейшего развития – еще раз отметим – необходимы условия, о которых мы поведем речь в следующих главах.

Среднеарифметическое значение оценок по десяти критериям анкеты конкретного производственного руководителя – это его личностная внутренняя интеллектуально-поведенческая норма.

Средневзвешенное значение оценок по десяти критериям всех анкет производственного менеджмента одного предприятия – это обобщенная внутренняя интеллектуально-поведенческая норма производственного менеджмента предприятия в целом.

В нашем случае – это обобщенная внутренняя интеллектуально-поведенческая норма производственного менеджмента выборки, которая равна 7,32.

В качестве обобщенных выводов к результатам данного этапа исследования следует принять те же два вывода, что и по анкете № 1.

Анкета № 3. В отличие от предыдущих анкет тестирование по анкете экспертных оценок реализуемых производственными руководителями стилей управления (таблица 3) предусматривало, что каждый тестируемый руководитель выставлял оценку собственному стилю управления и стилю управления своего технического руководителя – главного инженера/технического директора.

Тестирование представляло собой определение стилей управления респондентами для себя и для своего технического руководителя по 7-уровневой шкале, где ценность увеличивается с возрастанием номера. Оценка фактического стиля управления являющегося отражением их ментальности и лидерского потенциала в части характера воздействия на подчиненных, то есть продуктивности управления «по воздействию» (тестируемый ставил «V» напротив стиля, к которому он или технический руководитель ближе всего находится):

Табл. 3

Данный этап исследования лидерского потенциала производственного менеджмента позволяет сделать следующие три вывода.

Во-первых, ценность результата заключается в том, что независимо друг от друга, тестируемый производственный менеджмент этих энергопредприятий одинаково оценил собственный стиль управления более высоким по отношению к стилю своих технических руководителей. Для высшего менеджмента компаний этот тревожный сигнал ценен тем, что становится понятным сдерживающий фактор на пути развития компании: производственный менеджмент просигнализировал о необходимости перемен в культуре управления.

Во-вторых, ценность результата заключается в том, что развитие производственного менеджмента зависло на недопустимо низком для современного управления уровне: в среднем на уровне стиля 4 для руководителей производственных подразделений и на уровне стиля 3 для их технических руководителей.

В-третьих, если отбросить влияние эмоций при выставлении оценок, то окажется, что показатели находятся примерно на одном уровне шкалы стилей – на границе между стилями 3 и 4. Для современного управления этого уровня недостаточно, но и эмоции руководителей производственных подразделений отбрасывать нельзя, так как это еще один тревожный сигнал, указывающий на невыполнение техническими руководителями предприятий главной лидерской функции – собственного развития и развития подчиненного менеджмента.

Для наглядности на диаграмме рисунка 5 показано отражение эффективности стилей по «шкале стилей управления».

В качестве обобщенных выводов к результатам данного этапа исследования следует принять те же выводы, что и по анкетам № 1 и 2.

Таким образом, мы показали, что лидерский потенциал производственного менеджмента «по воздействию на подчиненных» с учетом скидки на эмоции находится на границе перехода от стиля 3 к стилю 4 «Шкалы стилей управления» – на уровне 3,5. Это означает, что по своему профессиональному менталитету, а значит и стилю управления, производственный менеджмент для своего подчиненного персонала по-прежнему остается «начальником», а не руководителем-лидером. Но вектор своего дальнейшего развития он чувствует, что и показано на рисунке 6.

Рис. 5

Рис. 6

Итак, мы показали методологию оценки трех аспектов, или трех составляющих, лидерства по трем анкетам:

– по «Анкете экспертных оценок степени реализации производственными руководителями компетенций», по которой произведена оценка потенциала лидерства «по должности», средневзвешенное значение которой в нашем исследовании составляет 5,33 балла по 10-балльной шкале (или 53,3 % от требуемого уровня);

– по «Анкете экспертных оценок уровня критериев внутренней интеллектуально-поведенческой нормы производственных руководителей» (№ 2), по которой произведена оценка потенциала лидерства «по сущности», средневзвешенное значение которой в нашем исследовании составляет 7,32 балла по 10-балльной шкале (или 73,2 % от требуемого уровня);

– по «Анкете экспертных оценок реализуемых производственными руководителями стилей управления» (№ 3), по которой произведена оценка потенциала лидерства «по продуктивности управления», средневзвешенное значение которой в нашем исследовании показало переходный уровень стиля 3,5 по 7-уровневой шкале стилей управления (или 50 % от требуемого уровня).

Все объясняют, каким должен быть лидер, какими качествами и свойствами надо обладать, чтобы стать и быть лидером. Безусловно, это важно и необходимо знать! Но никто не дает практических советов, как измерить уровень составляющих своего фактического производственного лидерства и соответственно, как потом повышать этот результат своего уровня лидерства.