Читать книгу Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - Сонг Джеён - Страница 19

Программа «Новая управленческая инициатива» появилась, когда подразделение полупроводников уже добилось впечатляющих успехов, но изменения, которых желал Ли, в целом по компании пока не произошли. По мере того как приближалось новое тысячелетие, Ли Гонхи все сильнее ощущал острую потребность создать для Samsung четко и наглядно описанный концепт управленческой системы.

«Новая управленческая декларация»

Во время нескольких встреч с руководством компании в крупнейших офисах группы в США, Японии и Европе, состоявшихся в 1993 году, председатель Ли представил свою «Новую управленческую инициативу».

Встреча в Лос-Анджелесе. В феврале 1993 года Ли Гонхи созвал в Лос-Анджелесе экстренное совещание генеральных директоров подразделений Samsung. Перед этим он вместе с высшим руководящим составом посетил местные магазины, торгующие электроникой, чтобы понять, как товары Samsung продаются через розничную сеть. Он увидел, что продукция его компании буквально пылится по углам, а покупатели ее полностью игнорируют.

Ли продемонстрировал своим управленцам разные изделия от Samsung и других брендов, чтобы можно было сравнить их дизайн и качество. В частности, он заострил внимание на внешнем виде видеомагнитофонов от Toshiba и Samsung. Разница в уровне была видна сразу – несмотря на то, что на домашнем рынке корейский бренд хорошо себя зарекомендовал.

«Эти товары недостойны носить имя Samsung, – заявил Ли. – Почему мы позволяем помещать логотип Samsung на продукты, которые собирают пыль в магазинах? Невероятно, но некоторые наши товары были поломаны или не работали. Этим мы обманываем наших акционеров, сотрудников, корейский народ и всю страну».

Затем Ли Гонхи сказал: «Прежняя Samsung осталась в 1986 году. С тех пор в течение 15 лет я постоянно испытываю тревогу. И сейчас не то время, чтобы говорить: „мы добьемся большего успеха“. Наступил момент добиться его или умереть. Наши продукты все еще очень далеки от уровня, которого достигли производители развитых стран. Мы должны избавиться от менталитета „второго места“. Если мы не станем номером один в мире, нам не выжить».

Франкфуртская декларация. В следующем месяце председатель Ли встретился в Токио с 46 руководителями предприятий, входящих в Samsung, чтобы выработать стратегию конкурентоспособности группы. Как и в Лос-Анджелесе, Ли с коллегами сначала тщательно изучил производство и розничные продажи электроники японских производителей, чтобы сравнить их с Samsung.

4 июня 1993 года состоялась встреча Ли Гонхи с японскими консультантами Samsung Group. В ходе откровенных разговоров глава компании понял, что распоряжения, которые он делал с момента инаугурационной речи, так и не дошли до производственных участков.

Несколько дней спустя Ли нашел подтверждение этому и в Европе. Во Франкфурте, во время просмотра программы внутренней телевизионной сети Samsung[20], он увидел, что крышки стиральных машин на сборочном конвейере закрываются неплотно. Ли Гонхи был потрясен, когда понял, что работники вручную и довольно грубо прилаживают крышки так, чтобы они в конце концов закрылись и стиральные машины можно было отправить на продажу.

Ли изумился небрежному отношению сотрудников компании к клиентам. Именно тогда он понял, что проблема Samsung заключена не только и не столько в производственных затруднениях. Простое уменьшение процента брака и внедрение различных мер повышения качества не смогли бы избавить компанию от того, что стало общей практикой всех отделов и подразделений. Samsung должна была выкорчевать весь проблемный пласт, чтобы вернуться к здоровому росту.

Тут же Ли созвал во Франкфурт руководителей высшего звена компании. В результате той судьбоносной встречи была выработана программа «Новая управленческая инициатива», опубликованная 7 июня в форме Франкфуртской декларации. Через неделю, 13 и 14 июня, Ли Гонхи прочитал четыре лекции перед сотней топ-менеджеров Samsung. Затем новое управленческое «евангелие» было представлено на встречах в Лондоне, Осаке и Токио, которые посетили примерно 1,8 тыс. руководителей и сотрудников. В течение трех месяцев Ли выступил 48 раз, проговорив в общей сложности не менее 350 часов. Одни только записи к сделанным докладам заняли 8,5 тыс. страниц.

Ядром «Новой управленческой инициативы» стала трансформация Samsung из компании, уделявшей основное внимание количественным показателям, в организацию, управляющую качеством с точки зрения менталитета, систем и практик. Ли Гонхи был уверен, что в XXI веке Samsung может стать компанией мирового класса, но только если поместит стремление к качеству на первое место среди своих приоритетов. В то же время он настаивал, что изменения произойдут лишь в том случае, если каждый сотрудник компании поймет и усвоит мысль: «изменения начинаются с меня».

Внедрение

Через два месяца после Франкфуртской декларации Ли обязал секретариат оперативно подготовить и выпустить книгу, в которой «Новая управленческая инициатива» разъяснялась бы так, чтобы все сотрудники могли понять: перемены необходимы. Книга должна была мотивировать их двигаться в одном направлении. Для того чтобы новое видение идей и ценностей как можно быстрее распространилось по компании, секретариат создал «Офис нового менеджмента», где и готовилась книга с лекциями, объясняющими философию руководителя компании. Издание этой книги позволило распространить «Новую управленческую инициативу» по всем подразделениям и аффилированным структурам компании.

Схема нового управления. На рисунке 2.1 показано систематизированное представление превращения Samsung в «компанию мирового уровня XXI века» на базе «Новой управленческой инициативы». Сотрудникам компании было рекомендовано поразмышлять над критическим положением Samsung и ее управленческой практикой, стимулирующей достижение количественных результатов. Предполагалось, что это позволит работникам по-настоящему проникнуться тревожной ситуацией и выработать в себе желание перемен. Изменения, которые должны были помочь преодолеть внутренний кризис группы, помимо правила «изменения начинаются с меня», основывались на четырех главных ценностях Конституции Samsung: повторное открытие гуманизма, этичности, благовоспитанности и учтивости. Те изменения, которые не основывались на Конституции Samsung, могли быть только временными и неполными.

Видение: компания мирового уровня. В своей декларации «Новой управленческой инициативы» Ли определил компанию мирового уровня как «компанию, которая вносит свой вклад в развитие общества, предоставляя клиентам наиболее конкурентоспособные товары и услуги, основанные на применении лучших талантов и технологий». Конкретизируя, Ли сказал: «Компания мирового уровня – это здоровая организация, члены которой имеют крепкие взаимосвязи и привязанности. Она характеризуется жизненной силой и достатком, в ней заключены самостоятельность и креативность».

Далее он добавил: «Компания мирового уровня взаимодействует с конкурентами с позиции силы. Ее уважают коллеги по отрасли и любят клиенты». Ли Гонхи верил, что все вокруг – от сотрудников, акционеров, поставщиков и клиентов до общества в целом – только выиграют от того, что Samsung станет глобальной бизнес-группой.

Рисунок 2.1. План действий в соответствии с «Новой управленческой инициативой»

Управление качеством. Ли считал, что наем талантливых людей для того, чтобы они производили товары низкого качества, – потеря для общества. По его мнению, Samsung должна была изготавливать товары высочайшего уровня, опираясь на менеджмент качества.

Вот замечания Ли, которыми он тогда проиллюстрировал свою решимость проводить в Samsung эти преобразования:

«После инаугурации на должность председателя я акцентировал внимание на стремлении к качественному росту. Samsung не сможет выжить, если не отринет представления и методы, ориентированные на количество, с которыми компания жила в течение 50 лет. Смещение нашего фокуса с количества на качество – все равно что отказ от пяти тысяч лет истории Кореи и пяти десятилетий истории Samsung. Такая трансформация потребует полнейшей самоотдачи».

Что с количеством? Побуждая своих сотрудников уделять первостепенное внимание качеству, Ли сказал:

«Соотношение количества и качества в Samsung должно быть нулем к десяти. Не пять к пяти или три к семи. Количество должно быть принесено в жертву качеству. Samsung готова остановить конвейер, если это будет нужно для того, чтобы поднять качество нашей продукции, услуг, людей и управления».

Однако далеко не все менеджеры Samsung смогли быстро осознать и усвоить мысли руководителя. Остановка производственных линий казалась им немыслимым делом – ведь это сразу привело бы к убыткам. Некоторые управленцы заявляли, что даже если компания не станет рыночным лидером во всех категориях, она все равно будет обладать самой высокой долей на мировом рынке в производстве микроволновых печей и электронно-лучевых трубок. Преследование качества, рассуждали эти менеджеры, будет равносильно отказу от всего, чего уже достигла компания. Другие утверждали, что качество естественным образом повысится, если продолжать количественный рост.

Со своей стороны Ли Гонхи заявлял совсем другое: количественный рост будет естественным следствием повышения качества. На встрече в Осаке 14 июля 1993 года он подчеркнул, что одержимость количеством окажется бессмысленной в постиндустриальном обществе XXI века: «Благодаря менеджменту качества снизится число дефектов, улучшится качество продукции, увеличится эффективность, а затем, в конечном счете, возрастет и объем производства. Управление качеством, таким образом, приведет к количественному росту. В настоящее время Samsung просто производит некачественный товар в массовых количествах. При нашей нынешней системе мы можем нарастить производство, но в итоге рыночная доля сожмется, а потери вырастут».

Качество продукта, людей и управления. Качество продукции с самого начала не было единственной целью. Частью решения также являлись рядовые сотрудники и менеджеры. Чем выше уровень специалистов, тем выше качество управления – и качество продукции. Ли Гонхи отмечал:

«Клиенты оценивают компанию каждый день. Поэтому предприятиям следует ценить и уважать своих клиентов, предоставляя им качественные товары и услуги, которые будут подтверждать их выводы».

Необходимыми элементами борьбы за качество Ли называл «креативность, стратегию и управление». Поскольку XXI век, без сомнения, привел бы к убыткам, работай компания как подражатель чужим решениям, то Ли Гонхи принялся искать творческих сотрудников, способных мыслить самостоятельно. Отныне работники Samsung должны были вооружиться проницательностью, чтобы быстрее всех осознавать открывающиеся возможности, а также превращать в возможности кризисные ситуации. Именно с такой целью Ли Гонхи выискивал наиболее одаренных людей и вознаграждал их с учетом проявляемых компетенций.

В отношении качества управления Ли требовал, чтобы высшие руководители возглавляли компании только после того, как полностью постигали «суть концепции бизнеса» этих предприятий или основные факторы успеха ключевых бизнес-уровней. Учитывая, что каждая отрасль промышленности имеет свою методологию и свойственные лишь ей особенности успешных продаж, снабжения и управления, менеджерам следовало разработать индивидуальную бизнес-философию и отыскать уникальные факторы успешности. Ли также отмечал, насколько велик разрыв между лидерами мировой промышленности и второсортными игроками. Он призывал Samsung работать на упреждение: создать систему быстрого принятия и исполнения решений, сосредоточиться на тех отраслях, где компания могла занять доминирующее положение.

Глобализация, реорганизация на основе информационных технологий и многоплановая интеграция. Тремя основными задачами эпохи нового менеджмента были названы глобализация, реорганизация на основе информационных технологий и многоплановая интеграция. Первые две позиции будут иметь приоритетное значение для выхода Samsung на уровень компании мирового класса XXI века, а многоплановая интеграция позволит группе дифференцироваться от других игроков.

Ли Гонхи наложил ограничения на ведение бизнеса на небольшом рынке Кореи, а основной целью обозначил глобализацию. Для ее достижения Samsung нуждалась в персонале, состоящем из специалистов стран всего мира, которые бы разрабатывали и реализовывали стратегии выхода на рынки своих регионов. Там Samsung должна была проявлять себя как компания с высокой гражданской ответственностью, способствуя процветанию местных сообществ. Это требовало глобального мышления и глобальной системы управления.

Чтобы провести реорганизацию, основанную на информационных технологиях, Samsung требовалось поддерживать высокую скорость и конкурентоспособность в нематериальной сфере. Ли Гонхи подчеркивал, что сотрудники должны были приобрести опыт и навыки в работе с программным обеспечением, включая системы автоматизированного проектирования, производства и инженерии изделий (CAD/CAM/CAE), чтобы ускорить разработки на соответствующих этапах. Ли Гонхи также настоял на том, что Samsung должна привлечь по меньшей мере 20 тыс. разработчиков программного обеспечения и создать глобальную информационную сеть для всех сотрудников группы.

Наконец, Ли считал, что многосторонняя интеграция инфраструктуры, объектов, функций, технологий и программного обеспечения явится для Samsung уникальным источником конкурентоспособности. Когда взаимосвязанные объекты и функции размещены в одном месте, сотрудникам различных бизнес-подразделений легче познакомиться и поделиться идеями. Не исключено, что так прорастут семена будущей конкурентоспособности. Многогранная интеграция может включать в себя разработку мультимедийных продуктов, объединение разных каналов сбыта и диверсификацию бизнеса. Все эти элементы способны содействовать взаимному развитию. Для поддержки конвергенции, которую отстаивал Ли Гонхи, было крайне важно наладить производственные комплексы, где были бы собраны все связанные с конкретным бизнесом подразделения, от НИОКР до производства.

Конституция Samsung. Возможно, самой актуальной проблемой в рамках «Новой управленческой инициативы» было восстановление в компании человечности и порядочности. Ли утверждал, что хорошие товары могут производить только люди, обладающие столь же хорошим характером. Уверенный в своей правоте, он объявил, что компания должна заново «создать» для себя гуманизм, этичность, благовоспитанность и учтивость – основные ценности Конституции Samsung.

До 1980-х годов, пока компания была сосредоточена на количественном росте производства, такие нематериальные ценности, как человечность, порядочность, манеры и этикет, не рассматривались в качестве значимых факторов конкурентоспособности. Сотрудники были обязаны выполнять свою работу и не обращать внимания на то, что делали другие. Творческий подход и воображение не ценились, достаточно было следовать инструкциям.

Это не могло помочь Samsung в стремлении стать корпорацией управляемого качества, которая сочетала бы производство и сферу услуг. Бизнесам с высокой добавленной стоимостью необходимы гибкость и творческое мышление, а не механические повторения и точность. Работники должны понимать весь процесс работы и сотрудничать со своими коллегами, не ограничиваясь выполнением локальных и изолированных задач. В этом контексте ценности, отраженные в Конституции Samsung, как в «высшем законодательном акте страны Samsung», были решающими факторами, которые позволили сотрудникам компании в полной мере использовать их таланты.

Хотя изначально некоторые руководители и сотрудники сочли «Новую управленческую инициативу» обыкновенной программой по повышению качества, Конституция Samsung продемонстрировала, какими должны быть фундаментальные изменения. Она гласила, что никто не сможет процветать в организации, не применяя на практике ее ценности и не уважая ее цели.

Смена поколений

Ли Гонхи отметил в своем анонсе «Второго Основания», что внедрение системы менеджмента качества будет тяжелой битвой. Для менеджеров, которые всю свою карьеру посвятили достижению количественного роста, смена парадигмы могла оказаться непреодолимым барьером.

В начале сентября 1993 года, примерно через сто дней после объявления «Новой управленческой инициативы», Ли Гонхи узнал, что его план не выполняется должным образом. Ли созвал совещание, где выразил сожаление по поводу отсутствия прогресса в адрес высшего руководящего состава Samsung (среди тех менеджеров был и гендиректор Samsung Electronics Кан Чинку). В результате появился документ «Меры по „Новой управленческой инициативе“». Помимо призыва к перестройке секретариата группы, в нем было указано, что необходимо ввести систему качественных измерений для оценки итогов деятельности гендиректоров и топ-менеджеров и заниматься групповыми тренингами для успешного выполнения программы.

Ли сместил исполнительного директора секретариата Ли Собина, назначив на его место гендиректора компании Samsung Construction Хён Мёнгвана. Последний не был нанят через конкурсные процедуры вербовки, так что замена оказалась беспрецедентным актом перемещения персонала по карьерной лестнице внутри компании. Ведь обычно руководитель секретариата присоединялся к группе как сотрудник начального уровня, привлеченный с внешнего рынка труда.

Назначение Хёна стало сигналом к смене поколений в среде управленческого персонала Samsung и означало демонстрацию серьезных намерений Ли Гонхи добиться коренных изменений. Секретариат был сокращен и реструктурирован 23 октября 1993 года, и линейных руководителей, которые продемонстрировали способность мыслить глобально, переместили на позиции исполнительных руководителей. Секретариат превратился в командно-диспетчерский пункт для «Новой управленческой инициативы» и стал гарантом того, что все идеи и планы председателя правления будут реализованы на практике.

Программа «Новая управленческая инициатива» также функционировала как драйвер ежегодной ротации персонала в Samsung. В 1993 году, в отличие от предыдущих лет, в процессе ротации предпочтение было отдано менеджерам с технологическим, а не административным опытом. Изменения начали распространяться по всей организации, когда на ключевые позиции были продвинуты молодые управленцы, мыслящие масштабнее и дальновиднее, чем те, кто продолжал настаивать на приоритете количественных показателей.

Итак, Ли Гонхи пополнил ряды менеджеров теми, кто был склонен отдавать приоритет качеству. Он отобрал младших управленцев с гибким мышлением и четким пониманием будущих бизнес-потребностей и задач. Эти люди заняли ключевые должности, позволявшие им выступать лидерами обновленного менеджмента, нацеленного на качество.

Распространение «Новой управленческой инициативы»

Ли Гонхи обрушил на сотрудников целую гору методологического материала, в том числе его собственные лекции, описание тренингов, разные книги, передачи внутренней сети вещания Samsung. Так Ли пытался распространить «Новую управленческую инициативу» по всей компании. К концу 1993 года каждый руководитель и сотрудник Samsung Group овладел базовыми знаниями новой концепции и неоднократно прошел курсы повышения квалификации.

С 1993 по 1997 год в Samsung вышло шесть книг, описывающих «Новую управленческую инициативу». Среди сотрудников разошлось 500 тыс. копий этих изданий более чем на десяти языках, в том числе английском, японском, китайском и малайском. После того как работники группы ознакомились с этими книгами, компания попросила их каждое утро в течение часа проводить обсуждения прочитанного.

Шоковая терапия

Ли Гонхи без колебаний использовал радикальные методы для привлечения внимания со стороны работников. Когда он счел, что ротации высшего менеджмента и его собственных лекций недостаточно, чтобы убедить сотрудников в необходимости коренных перемен, он ввел новые меры воздействия: рабочую смену с 7 до 16 часов, возможность остановки производственной линии каждым сотрудником и льготный период для сообщений о неработающих активах. Однажды он публично сжег крупную партию бракованных радиотелефонов производства Samsung.

Рабочая смена с 7 до 16 часов. Спустя несколько недель после введения «Новой управленческой инициативы» компания изменила рабочий график – так она утверждала свое стремление к качеству, а не к количеству. Раньше рабочий день офисных служащих длился 10–12 часов, теперь он был ограничен рамками 7:00–16:00. Ожидалось, что сотрудники будут выполнять тот же объем работ, но за меньшее время. Ли хотел побудить руководителей и персонал отказаться от ненужных или неэффективных методов, чтобы нарастить производительность. Кроме того, работники могли повысить собственную конкурентоспособность, получая больше свободного времени для саморазвития. Естественно, повышалось и качество их жизни, что было выгодно всем.

Поначалу сотрудники Samsung с трудом приспосабливались к новым условиям труда; некоторые даже предпринимали попытки вернуться к предыдущим практикам и снова начать работать дольше. Чтобы пересилить эти привычки, секретариат сформировал специальную группу, члены которой отслеживали нарушения графика и выпроваживали тех, кто задерживался в офисе после окончания рабочего дня. Таким образом, новый график работы стал еще одним сигналом, показывающим, насколько глубокой должна быть адаптация людей к изменениям в Samsung в связи с «Новой управленческой инициативой».

Остановка линии. Ли Гонхи считал производственный брак «раковой опухолью» и объявил ему настоящую войну. Поскольку Ли был уверен, что качество изделий Samsung в большей степени зависит от соответствующего образа мыслей работников, нежели от технологического обеспечения, он призвал всех перестать свято верить, что «чем дольше без остановки работают поточные линии, тем лучше». Ли приказал рабочим основного сборочного конвейера полностью останавливать его каждый раз, когда они обнаружат даже малейший дефект на изделии. Запускать линию можно было только после устранения проблемы. Подобную готовность прервать производственный процесс было невозможно вообразить при прежней управленческой системе.

Своеобразная «остановка линий» также была внедрена в бизнесах Samsung, не связанных с производством, в том числе в страховых компаниях и тематических парках. Здесь это стали называть «опустить занавес». Закрывались ставни или опускались жалюзи на окнах тех магазинов или филиалов, которые были уличены в плохом обслуживании клиентов, – их открывали только после исчерпывающего решения проблемы.

Льготный период для сообщений о неработающих активах. В начале июля 1993 года Ли установил временной промежуток для добровольных сообщений об ошибках ведения бизнеса и проблемных активах. Тех, кто сообщал о сбоях, не наказывали, но на сознательно скрывших негативные данные накладывались серьезные дисциплинарные взыскания. Ли был полон решимости вскрыть такие неявные проблемы, как непроданный товар или безнадежные долги, а стремление к количественному росту поощряло утаивать подобные вещи. Таким образом Ли Гонхи позволил всем аффилированным структурам Samsung как бы начать дела заново, раскрывая, исправляя или полностью устраняя проблемные зоны. Эти меры также помогли Samsung расширить практику ведения прозрачного бухучета – случаи сомнительных или закрытых бухгалтерских операций разбирались сотрудниками как отрицательные примеры.

Церемония публичного сожжения бракованных изделий.

В 1995 году Samsung подарила двум тысячам своих сотрудников на Новый год (по лунному календарю) радиотелефоны. Однако некоторые сотрудники стали жаловаться на плохое качество работы этих устройств. Когда Ли об этом узнал, он впал в бешенство, заявив: «Качество наших телефонов все еще настолько низкое? Разве вы не боитесь того, что могут подумать наши клиенты? Как вы можете брать с них деньги за бракованные телефоны?» Тогда же Ли приказал отозвать все телефонные трубки с рынка и уничтожить их в присутствии рабочих. Собрали более 100 тыс. беспроводных телефонов Samsung. Конвейеры были полностью остановлены до того момента, пока причину дефекта не нашли и не устранили.

9 марта 1995 года две тысячи рабочих с фабрики Samsung в городе Куми собрались во внутреннем дворе предприятия вместе со старшими менеджерами и руководителями. На них были повязаны ленты с надписью «Обеспечим качество!». На ветру развевался лозунг: «Качество – это моя репутация и гордость». В центре двора были в кучу свалены трубки радиотелефонов, автомобильных телефонов и факсы на сумму 15 млрд корейских вон (около 20 млн долл.). Сотрудники разбили и подожгли изделия. Так Samsung максимально зрелищно и доходчиво продемонстрировала, что не намерена соглашаться на компромисс, когда речь идет о приверженности качеству.