Читать книгу Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - Сонг Джеён - Страница 22

Мыслители в сфере менеджмента разработали немало моделей, применяя которые можно добиться корпоративного успеха. Например, Рэймонд Майлс и Чарлз Сноу ключевыми факторами считают стратегию и структуру. Они утверждают, что лучшие компании наращивают прочную «внешнюю защиту», формируя стратегию, соответствующую текущей рыночной ситуации, и создают поддерживающие организацию мощные «внутренние опоры», которые наиболее эффективно реализуют эту стратегию[21]. Лоуренс Хребиньяк и Уильям Джойс указывают также на системы стимулирования в таких компаниях, которые мотивируют подразделения и отдельных сотрудников двигаться по тому пути, что наиболее полно удовлетворяет требованиям стратегии и структуры[22]. Джей Гэлбрейт делает акцент на организационных процессах и людях в них[23]. Он утверждает, что для успешных организаций одинаково важно заниматься объединением отделов и департаментов по горизонтали и привлекать людей, умеющих связывать стратегии, конструкции и процессы.

Применив эти модели, мы проанализировали систему управления Samsung и пришли к выводу, что ключевыми элементами управленческого стиля группы являются методы руководства и порядок принятия решений, стратегия, управление человеческими ресурсами, административное управление, корпоративные ценности и культура. В главе 3 рассматривается роль Ли Гонхи и Офиса корпоративной стратегии, а также разделение труда между Ли и профессиональными менеджерами. Глава 4 описывает изменения в системе управления Samsung, которые произошли после внедрения «Новой управленческой инициативы», и текущую систему управления.

Мы упоминали ранее, что Ли Гонхи возглавил компанию Samsung, когда она уже состоялась как ведущая бизнес-группа Южной Кореи.

Эволюция Samsung при системе нового менеджмента

Это была самая многочисленная и успешная коммерческая организация в стране. И все же бизнес Samsung во многом оставался глубоко местным, отражающим практику деловых отношений Кореи того времени. Руководство отличалось патриархальным подходом, что позволяло собственнику вмешиваться в дела на всех уровнях принятия решений. Корпоративная стратегия представляла собой набор несвязанных разнообразных представлений и вертикальной интеграции. То же самое можно было встретить у других корейских фирм. Если говорить о кадровой политике, то Samsung обращалась в основном к внутреннему рынку труда, откуда привлекала однотипных работников, а принцип вознаграждения их труда основывался на выслуге лет. В своем подходе к административному управлению Samsung уделяла первостепенное внимание микроменеджменту и перфекционистскому стилю. Руководители принимали непосредственное участие во всех деталях операционной деятельности и были «вплетены» в иерархическую структуру нисходящих связей от управляющего собственника до секретариата. Существовавшая на тот момент система ценностей и культуры Samsung провозглашала «эффективность» и подчеркивала статус компании как ведущей бизнес-группы Южной Кореи.

Ли Гонхи ввел новое представление о развитии Samsung как компании мирового уровня. Он утверждал, что этого не удастся добиться, если Samsung по-прежнему продолжит применять устоявшуюся систему управления. Чтобы реализовать цели «Новой управленческой инициативы» и справиться с азиатским финансовым кризисом 1997 года, Samsung требовалось решительно порвать с прошлым и взяться за строительство совершенно новой управленческой системы (см. схему на прилагаемом рисунке).