Читать книгу Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов - Стив Бланк - Страница 16

Убедив отделы продаж и маркетинга во что бы то ни стало полностью укомплектовать штаты к моменту начала продаж, стартап может совершить очередную ошибку – преждевременное расширение масштабов.

У руководителей стартапа есть три документа, которыми они руководствуются при найме сотрудников: бизнес-план, модель разработки продукта и план выручки. Все эти документы относятся к категории исполнительных – они документируют расходы и набор персонала, как если бы успех был гарантирован. Как упоминалось ранее, нет ориентиров, которые бы предупреждали: «Подожди или не спеши нанимать персонал, пока не начнешь понимать клиентов». Даже самые опытные руководители вынуждены расширять штат сотрудников в соответствии с планом независимо от того, насколько успешно движется дело.

В случае с Webvan слишком поспешное расширение ее масштабов было тесно связано с культурой компании – ее стержнем был популярный в то время девиз венчурного капитала: «Вырасти быстро». Не успев выполнить ни одной поставки, компания потратила $18 млн на разработку собственного программного обеспечения и $40 млн на создание первого автоматизированного склада. Стремительное расширение масштабов имело катастрофические последствия – оно сделало случай Webvan столь показательным, что о нем будут рассказывать в бизнес-школах еще десятки лет.

Поскольку поведение клиентов продолжало отклоняться от прогнозов, задекларированных в бизнес-плане Webvan, в компании постепенно поняли, что она создала слишком громоздкую и сложную структуру. Бизнес-модель начинала иметь смысл только в больших объемах, предсказанных электронными таблицами. Средний ежедневный объем заказов был значительно ниже проектной мощности компании, необходимой для достижения рентабельности. Любые надежды на достижение благоприятной валовой прибыли зависели от способности Webvan существенно нарастить объемы операций, количество клиентов, количество заказов и средний размер заказа.