Читать книгу Законы влияния. Как побудить людей делать то, что вам нужно - Сьюзан Вайншенк - Страница 12

Почему я хочу заставить кого-либо ответить отказом на мою просьбу? Представьте, что вы выступаете на школьном совете. Группа родителей, желающих, чтобы во дворе школы появилась новая игровая площадка, уполномочила вас обратиться к членам правления и попросить о выделении 2000 долларов для ее обустройства.

Во время выступления вы, к изумлению делегировавших вас родителей, просите выделить не 2000, а 5000 долларов. Члены школьного совета отвечают на это: «Нет-нет, мы не можем тратить так много на оборудование детских площадок». Вы делаете разочарованное лицо и после паузы говорите: «Ну что ж, у нас есть более скромный проект, на 2000 долларов». Вас просят показать его, и вы покидаете заседание, унося с собой утвержденный проект на искомые 2000 долларов.

Произошедшее на совете называется концессией. Когда члены правления сказали свое «нет» и вы приняли этот ответ, вы тем самым как бы сделали им подарок. В результате они оказались в долгу перед вами. Когда вы предложили им другой план, они захотели вернуть вам долг, согласившись на более дешевый вариант.

Такую тактику иногда называют «отказ с последующей уступкой». Инициатор просит заведомо больше, чем то, на что собеседник может согласиться. Получив отказ, он просит еще об одной услуге, более разумной, и получает именно то, что и планировал изначально.

Концессия влияет и на обязательность

В ходе своих исследований Роберт Чалдини останавливал прохожих на улице и просил их выступить в роли сопровождающих для группы трудных подростков во время экскурсии в зоопарк. Лишь 17 % людей ответили на эту просьбу согласием.

В другом случае он сначала просил согласия на то, чтобы работать по два часа в неделю в качестве социального педагога на протяжении как минимум двух лет (слишком большая просьба). Все отказали. Но когда после этого Чалдини просил их сопровождать подростков на однодневную экскурсию в зоопарк, согласились 50 % – в три раза больше, чем в первой части эксперимента (17 %). Так работает уступка.

Чалдини также обнаружил интересный побочный эффект. 85 % тех, к кому обращались, используя концессию, действительно захотели выполнить данное ими обещание. Среди тех, кто не проходил через концессию, таковых было лишь 50 %. Таким образом, концессионный подход не только заставляет людей ответить согласием на просьбу, но и повышает их готовность к реальным действиям.

Различие между запрашиваемой и реальной целью

Чтобы концессия была эффективной, первая просьба должна превышать возможности собеседника, но при этом все же не выходить за рамки разумного. Если первая просьба выглядит совершенно дикой, то последующая уступка (вторая просьба) не сработает. Кроме того, вторая просьба должна выглядеть «справедливо».

Стратегии

Стратегия 6: просите больше, чем вы действительно хотите. Получив отказ, попросите то, что вам нужно на самом деле.