Читать книгу То, как мы работаем, – не работает. Проверенные способы управления жизненной энергией - Тони Шварц, Tony Schwartz, Jean Gomes - Страница 7

Судя по показателям, которые можно измерить и изучить, развитие человечества идет семимильными шагами. Спортсмены постоянно бьют рекорды. Ученые познают глубинные причины возникновения болезней и способы их лечения. Техника становится все более мощной, многофункциональной и менее затратной. Но, несмотря на все эти достижения, мы уделяем все меньше времени осознанию своего внутреннего мира. Мы накопили огромные знания, однако наше самосознание ничтожно мало.

«Мы уже и так наиболее перегруженные информацией, наименее размышляющие люди в истории цивилизации»{10}, – заявляют Роберт Кеган и Лиза Лаей, психологи, работающие при Гарвардском университете, занимающиеся вопросами личностного развития взрослых. «Истинным развитием является преобразование самой операционной системы, а не накопление новых знаний или расширение поведенческого репертуара»{11}. Тот же принцип работает и на уровне организаций. По мнению Кегана и Лаей, наших умственных способностей «недостаточно в мире, которому требуются лидеры, способные не только управлять, но и преобразовывать свои организации – их нормы, задачи и культуру».

Писатель и философ Кен Уилбер присвоил имя «флатландия» двумерному мировоззрению, господствующему во многих организациях и присутствующему в общих чертах во всей нашей культуре. Уилбер утверждает, что основы подобных воззрений надо искать в прошлом: в философии просветителей и последующем взлете научного материализма. «Если что-либо не могло быть измерено и описано в вещественной, материалистической манере, то оно не считалось “в действительности реальным”, – объясняет Уилбер. – Все знания должны были быть информационного характера, поскольку окружающая действительность рассматривалась как совокупность информации, где отсутствовали субъект, самосознание, личность, мораль, ценности, внутренняя сущность, глубина»{12}. Даже Альберт Эйнштейн признавал ограниченность своих экстраординарных открытий. «Невозможно описать все с точки зрения науки, да и бессмысленно; не имеет смысла описывать симфонию Бетховена как изменение волнового давления», – писал Эйнштейн.

Возрастающие знания об окружающем мире привели нас к нынешней ситуации. Без более полного понимания того, кем мы являемся, и осознания полного набора наших потребностей мы останемся недостаточно подготовленными, чтобы решить стоящие перед нами громадные задачи. К счастью, из этой ситуации есть выход. Все начинается с самосознания, самоосмысления. Вот, что написал Дэниел Гоулман под влиянием работ психиатра Р.Д. Лэнга:

Сфера наших мыслей и действий

Ограничивается тем, чего мы не замечаем,

А так как мы не замечаем,

Что чего-то не замечаем,

То мало что можем сделать,

Чтобы измениться,

До тех пор пока не заметим,

Как это незамечание

Формирует наши мысли и поступки{13}.

Неспособность соотнести собственное поведение с неизбежными последствиями проявляется во всем. Перед началом работы с клиентами мы просим их провести своеобразный «энергоаудит» путем ответов на следующие вопросы:

• Правильно ли вы питаетесь, регулярно ли занимаетесь спортом и высыпаетесь?

• Идете ли вы утром на работу с радостью и энтузиазмом?

• Когда вы концентрируете свое внимание на приоритетных задачах, достигает ли ваша продуктивность максимума?

• Вас мотивирует в своей деятельности осознание цели, значимость вашей работы или что-то еще помимо личных интересов?

• Заряжаете ли вы позитивной энергией и стимулируете ли тех, кем руководите?

В большинстве случаев наши клиенты, правдиво отвечая на вопросы, испытывали смущение и неудовлетворенность. Надо сказать, что ответы не открывали для них ничего нового, того, что они не знали. Дискомфорт появлялся от осознания, что они сопротивлялись сопоставлению разных фактов в своей жизни и недооценивали свои способности.

Тот же подход применим и к руководителям. В течение прошедших десяти лет мы не раз задавали руководителям организаций один и тот же вопрос: «Как вы думаете, люди будут работать эффективнее, когда они здоровы и счастливы?» Почти всегда ответ был «Да». Тогда мы задавали следующий вопрос: «Регулярно ли ваша организация инвестирует в счастье и здоровье сотрудников?» Практически всегда ответ был «Нет».

Задавая вопросы, мы ставили целью создать дискомфорт. Когда люди начинают связывать факты между собой и делать выводы, то вырисовывающаяся в результате картина редко бывает привлекательной. Большинство из нас регулярно задерживается на работе и постоянно находится в состоянии цейтнота. Мы жонглируем многочисленными задачами и при этом осознаем, что не уделяем достаточно времени наиболее приоритетным делам. Мы приходим домой поздно вечером, и у нас не остается сил на полноценное общение с близкими. Мы слишком мало времени тратим на стратегическое планирование, на заботу о себе и на то, чтобы просто наслаждаться жизнью. Во многих случаях, отвечая на наши вопросы в течение получаса или около того, наши клиенты впервые задумывались о преимуществах и недостатках сделанного ими выбора.

Мы заканчиваем наше задание тем, что просим их поломать голову над вопросом: «Стоит ли жизнь, которую вы ведете, цены, которую вы за это платите?»