Читать книгу То, как мы работаем, – не работает. Проверенные способы управления жизненной энергией - Тони Шварц, Tony Schwartz, Jean Gomes - Страница 8

Несколько лет назад я обсуждал с пятидесятилетним руководителем высшего звена одной крупной фирмы вопрос возрастания нагрузок на консультантов его компании, связанных с наличием частых командировок и необходимостью много работать сверхурочно.

Этот руководитель – назовем его Карл{14} – начал с энтузиазмом рассказывать о стратегии, которую он придумал, чтобы облегчить себе командировки: время прибытия в аэропорт, лучшие отели и рестораны, а также умение успеть на две встречи в двух разных городах в один день. Было очевидно, что человек глубоко увлечен своей работой.

При этом Карл страдал от избыточного веса. Во время беседы он признался, что редко находит время для пробежек, не соблюдает режим питания, часто переедает, практически никогда не высыпается, и редко проводил дома больше одного дня в неделю. Так случилось, что в день нашей встречи он собирался лететь домой на день раньше, чем обычно, чтобы отвезти свою единственную дочь в колледж. «Что думает ваша семья по поводу вашего графика командировок?», – спросил я его. Карл на мгновение задумался, начал отвечать, и вдруг у него перехватило горло. Слезы набежали на глаза. В этот краткий миг, когда дочь собиралась покинуть дом, Карл осознал заплаченную им цену, о чем до этого он не позволял себе думать.

Пару недель спустя я присутствовал на собрании, на котором генеральный директор компании Карла обратился с приветственной речью к нескольким сотням сотрудников. Харизматичный человек, гордящийся тем, что ежегодно его перелеты измеряются сотнями тысяч километров, этот директор – назовем его Билл – начал свое выступление с рассказа о том, как несколькими днями ранее он вернулся из продолжительной заграничной командировки в 4 часа утра. «На улице было темно, я мог бы поехать домой, принять душ и переодеться, – восторженно объяснял Билл. – Но понял, что мне представился шанс отправиться в офис и спокойно поработать несколько часов, пока никто еще не пришел на работу. Так я и поступил».

Карл, как и его генеральный директор, был продуктом той культуры и не ощущал последствий такого образа жизни. Билл не осознавал, что несколько часов сна, неторопливый завтрак в домашней обстановке, воссоединение с женой и детьми после недельного отсутствия подзарядили бы его энергией. Ему и в голову не пришло, что, посвятив немного времени восстановлению сил, он был бы более активным, продуктивным, креативным и вдохновил бы своим примером остальных. В довершение, хотел он того или нет, рассказ Билла четко дал понять его подчиненным, что путь к успеху в этой компании лежит через следование его примеру и полную самоотдачу, даже если это означало неизбежное нервное истощение и снижение вовлеченности в работу.

Будучи генеральным директором бухгалтерской фирмы KPMG, Юджин О’Келли прожил свою жизнь в точности так, как и Билл. «Мой ежедневник был расписан на полтора года вперед, – писал О’Келли. – Я передвигался по стране со скоростью сто миль в час. Я работал все время, в том числе по выходным. Я задерживался на работе по вечерам. Я пропустил все мероприятия в школе моей младшей дочери. За год я проезжал, по грубым подсчетам, 150 000 миль. В течение последних десяти лет моей работы в компании я лишь два раза смог найти время для обеда с моей женой в будний день. Только два раза!»

В 2004 г. в возрасте 54 лет О’Келли был поставлен диагноз «неизлечимая опухоль головного мозга». В последние месяцы он написал книгу под заголовком «В погоне за ускользающим светом» (Chasing Daylight)[3] о своей жизни. «Что было бы, если бы я не работал так много? – задает он вопрос. – Что, если бы помимо выполнения моих должностных обязанностей я использовал свое высокое положение в компании, чтобы служить примером для подражания и смог установить баланс между работой и личной жизнью? Если бы я воплотил эту идею в жизнь, не говоря уж о том, что я проводил бы больше времени со своей семьей, то смог бы сильнее сконцентрироваться на работе? Быть более креативным? Более продуктивным?.. Но я этого не сделал. Никогда в течение многих лет моей жизни. И только неоперабельная раковая опухоль головного мозга подтолкнула меня к переоценке жизни с этой позиции». О’Келли скончался вскоре после написания этих строк.

Ограниченность мышления начинается с отсутствия осознанности, неспособности понять последствия своего выбора, который они совершают, в своей жизни и в жизни близких им людей. Практически стало аксиомой, что чем напряженнее мы работаем, тем меньше мы замечаем наши чувства.

У осознанности много граней. Обычно мы просим наших клиентов рассмотреть ее с трех сторон: как далеко в будущее вы можете заглянуть? Каковы горизонты вашего видения? И, возможно, самый важный вопрос: насколько глубоко вы готовы заглянуть? Более перспективный взгляд требует отхода от неосознанной концентрации на сиюминутной выгоде. Всеохватывающий взгляд позволяет подняться над узкими личными интересами и принять во внимание результат воздействия нашего поведения на окружающих. Глубокий взгляд требует заглянуть внутрь и с абсолютной честностью изучить самих себя.

Осознанность преумножает наши знания, а знания обогащают наш внутренний мир. Чем больше мы готовы увидеть, тем бóльшим становится наш мир. Умение наблюдать за проявлением чувств, а не простое претворение в жизнь наших желаний, позволяет сделать более продуманный выбор, чтобы проявить себя в этом мире.

У каждого из нас имеется бесконечное число возможностей для самообмана. Мы становимся профессионалами в искусстве отрицания, так как эта реакция помогает избежать дискомфорта. «Наши усилия в сфере самооправдания предназначены для удовлетворения нашей потребности радоваться тому, что мы делаем, во что верим и кем являемся»{15}, – объясняют Кэрол Таврис и Эллиот Аронсон в книге с замечательным названием «Ошибки были сделаны (Но не мной)» (Mistakes were Made. But not by Me). «Человеку свойственно совершать ошибки, – утверждают они, – поэтому всегда возникает выбор между сокрытием или признанием содеянного. Нам постоянно говорят, что надо учиться на своих ошибках, но разве можно извлечь из них какой-либо урок, если не признаем, что мы их совершили?»{16} Или, как говорит психолог Сандра Шнейдер, «самообман характеризуется отсутствием попытки провести проверку реальности. Он полагается исключительно на подверждающий метод переработки информации»{17}.

Страх перед тем, что мы увидим, удерживает нас от честного анализа своего поведения. Отрицание подталкивает нас к замкнутому кругу. «Каждое нарушение собственного стандарта вызывает отрицательный эффект, который в свою очередь делает самопознание неприятным процессом, – пишет психолог Рой Баумейстер. – Человек старается не отслеживать свое поведение, и это открывает дорогу для последующих нарушений. Чем дольше это продолжается, тем неприятнее возобновлять самоконтроль, так как человек должен осознать, что он серьезно отошел от желаемой модели поведения»{18}.

Вместо этого мы растрачиваем энергию, логически обосновывая, минимизируя и оправдывая свои просчеты. Заметьте, что практически ни один из больших боссов, виновных в недавнем обвале финансовых рынков, не взял на себя ответственность за принятые им решения, приведшие к катастрофе. По словам философа Томаса Карлайла, «самый большой недостаток состоит в том, чтобы не осознавать ни одного»{19}. В отличие от этого стремление взять ответственность за свои промахи и недостатки высвобождает энергию познавать, расти и совершенствоваться.