Читать книгу Код Toyota. Секреты самого сильного производства в мире - Тосио Хорикири - Страница 5

Естественно, что компании, впервые пытающиеся внедрить основы TPS, сталкиваются с множеством трудностей. В книгах, в которых рассказывается о TPS, описываются теория и образ мышления, но не говорится о последовательности действий в процессе внедрения. Те компании, которые впервые пробуют провести совершенствования, на первом этапе оказываются в весьма затруднительном положении. С какого процесса начинать развертывание принципов TPS? Что именно нужно сделать в первую очередь? И вообще, что именно необходимо внедрять?

Причина неудачных опытов внедрения TPS в том, что специалисты, написавшие книги об этой системе (особенно ученые и профессора университетов), объясняют лишь теорию и образ мышления, но не раскрывают практические методы внедрения TPS на производстве.

В Toyota все усовершенствования достигались методом проб и ошибок. В большинстве книг по TPS описан эффект усовершенствования – «цель». «Например, в подходе «Just In Time» (JIT, точно вовремя) должны быть нулевые склады и запасы»: «Создайте визуальное управление, внедрите канбан и сократите склад», «Организуйте сборочную линию с остановками в фиксированном месте».

Тем не менее, компаний, которым удалось ввести визуальный менеджмент, почти не существует. Прочитав книгу по TPS, они пробуют привести систему в действие и смотрят на «ответ». Прочитав, что «визуальное управление – это хороший способ сокращать запасы», стараются применить это в своей деятельности. Однако даже на предприятиях Республики Корея, где TPS широко используется, почти нигде не удалось внедрить полномасштабный визуальный менеджмент. Просто указав цель действий, нелегко добиться понимания и согласия работников, руководителей команд и групп, начальников цехов, специалистов по логистике и прочих.

Визуальное управление сложно внедрять, если нет понимания, как применять его на практике. Попытка ввести такой менеджмент в обыкновенную компанию тоже не увенчается успехом. Это как смотреть на ответы примеров в математике. В решении примеров важен сам процесс. Только тогда мы точно понимаем его и можем использовать в решении других задач. С TPS то же самое. Необходимо, чтобы участники усовершенствований приобрели практический опыт.

Итак, как уже сказано, ключевую роль в покорении новых высот играет человеческая душа. На пути к цели люди меняют свое мышление (в результате меняются рабочие места). Это очень важно. В процессе изменения мышления люди приобретают опыт, новые знания, способности – постигают философию TPS. Например, чтобы найти ответ, как используется канбан в TPS, необходимо на практике понять работу канбан. Именно через это понимание человеческое мышление и меняется – становится позитивным, появляется желание самостоятельно выполнять новую работу и участвовать в усовершенствованиях. Иными словами, активизируется персонал и рабочие места.

В настоящее время заводы Toyota благодаря высокой активизации персонала наполнены оригинальными идеями рабочих, которые самостоятельно внедряют многие усовершенствования. Если посетить такой завод, то можно повсюду увидеть примеры усовершенствований – АПРМ налицо и на высоком уровне. Если сравнивать с этапами образования, то это уровень университета. С другой стороны, больше половины компаний, впервые внедряющих TPS, находятся на начальном уровне (на уровне учеников начальной школы). Существующие книги разъясняют основы TPS на уровне средних и старших классов. Образно говоря, если вдруг ученик начальной школы начнет решать примеры из программы средней или старшей школы, у него ничего не получится. Необходимо учиться последовательно и поэтапно развиваться шаг за шагом.

Необходимо, чтобы работники, руководители команд и групп, начальники производственных подразделений и другие сотрудники прошли разнообразную практику, достигли нужного уровня TPS. Данный путь подтвержден опытом Toyota.

Так с чего и как начинать развертывание TPS? Что собой представляет результат совершенствования? Кто именно будет осуществлять кайдзен-работу? Линейные сотрудники? Руководители команд и групп? Начальник цехов и подразделений? Директор завода? Или работой по улучшениям будет заниматься специальная команда? Что и в каком направлении должны делать линейные руководители на своих участках?

Ответить на эти вопросы можно со следующей точки зрения: если дать сотрудникам возможность приобрести опыт в процессе внедрения улучшений, создать программу развития персонала, то процесс АПРМ происходит сам собой. Это и будет ответом в духе TPS.