Читать книгу Код Toyota. Секреты самого сильного производства в мире - Тосио Хорикири - Страница 6

Выше я сказал, что «степень развития АПРМ заводов Toyota в настоящее время находится на уровне университета, а большинство компаний, впервые внедряющих TPS, можно считать на уровне начальной школы. Это слишком абстрактное объяснение, поэтому я хочу точнее пояснить суть АПРМ.

Эффект от развертывания T-TPS

Разберем, в чем состоит разница между Toyota и другими компаниями, не имеющими к ней никакого отношения.

В настоящее время применение TPS – норма жизни для Toyota. Тем не менее, когда пытаются применить TPS в других компаниях, то это чаще всего не получается. В результате проведенных мной различных исследований, где я сравнивал Toyota и другие компании, особенно производственные, оказалось, что нашу компанию отличает следующее:

1) традиция делать выводы по месту (по факту) и активно проявлять инициативу;

2) очень высокий профессиональный уровень (а также способности и желание расти) операторов и линейных руководителей;

3) активные действия по повышению качества и сокращению себестоимости под руководством лидеров рабочих групп (хотя они не отличаются более высоким уровнем интеллекта по сравнению с работниками других компаний);

4) компания в целом и начальники подразделений активно поддерживают и одобряют действия, обозначенные в предыдущих пунктах.

Совершенствование по TPS заключается в устранении разницы между пониманием АПРМ на Toyota и в других компаниях.

Степень развития АПРМ выражается в результатах деятельности компании. И наоборот, понимая текущее состояние компании (завода), можно сказать о степени активизации его персонала и рабочих мест.

Для оценки действительного положения заводов я установил оценочные показатели. Важнее провести не качественный анализ, а количественный – с оценкой АПРМ. При помощи данного ориентира возможно количественное понимание следующего: 1) уровень своего завода; 2) уровень других заводов; 3) уровень Toyota. Это «ориентир для оценки текущего положения заводов при мировом сравнительном анализе (Глобальный Бенчмаркинг, ГБМ), который делится по уровням: 1–2 балла – «начальная школа», 2–3 балла – «средняя школа», 3–4 балла – «старшая школа», 4–5 баллов – «университет».

При помощи ГБМ я изучил и сравнил заводы компаний мира: в Америке, Японии, Корее, Китае и России. К моему удивлению, большинство компаний, включая известные, находились на уровне «начальной школы». Особенно низкий уровень был на американских заводах, что особенно чувствовалось по сравнению с прошлым их состоянием.

Я также применял прежний подход TPS к организации кайдзен-работы на проектах в таких компаниях, но при этом достижения были недостаточно высоки. Поэтому я пришел к заключению, что сначала необходимо устранить разницу в подходах к активизации персонала и рабочих мест между Toyota и другими компаниями, и составил следующую стратегию: «Этапы устранения отличий в активизации персонала и рабочих мест»:

1) понять, в чем заключается отличие подхода к АПРМ у Toyota и других компаний;

2) провести оценку и визуализацию данного результата; устранить отличия в подходе к АПРМ;

3) оценить перемены в отношении персонала к процессу совершенствования и повышения желания участвовать в этом процессе;

4) вовлечь персонал в процесс самостоятельного участия в совершенствовании.

Таким образом я улучшил метод консультирования по внедрению TPS, включив в него «Этапы устранения отличий в АПРМ», и ввел новый термин Total-TPS (Всеобщая производственная система Toyota, Т-TPS).

Total-TPS начинается с действий по повышению уровня АПРМ. Я убедился, что если в обычной компании уделять особое внимание вопросам АПРМ, то решаются межличностные проблемы и тем самым активируется процесс совершенствования. АПРМ – это то, что повышает сознательность, желание и способности персонала, уровень компетентности операторов и руководителей. Основная функция ответственных за развертывание Total-TPS заключается именно в постоянной активизации деятельности персонала.

Исследуя АПРМ и проводя не качественный, а количественный анализ, я облегчил процесс оценки деятельности по совершенствованию. Иными словами, из всех оценочных показателей по совершенствованию в оценке ГБМ активизация персонала и рабочих мест является наиболее приоритетной.