Читать книгу Акционер. Большие деньги на маленьких компаниях - Валерий Золотухин - Страница 12

События развивались стремительно. Одна за другой появлялись ситуации, когда требовалось принимать радикальные решения, иначе весь бизнес мог рухнуть.

Сергей написал, что временное управление оставляет за собой, мы не должны предпринимать никаких действий, пока он не прилетит в Москву и не пообщается со мной лично. После этого Миша резко лег в больницу с воспалением. Мы с сестрой не остановили работу и продолжили пахать. Сергей приехал в Москву и после знакомства пригласил меня в Киев, чтобы решить судьбу московского филиала.

Я прилетел в Украину на встречу с Сергеем и Алексеем Новосельским – управляющим и генеральным директором VIVO. Алексей сказал, что эксперимент по выходу на российский рынок провалился, они потратили 50 000 $ и ушли в серьезный минус, поэтому будут закрывать филиал, но продолжат поставлять небольшие партии через питерского дистрибьютора.

Это был переломный момент в становлении меня как предпринимателя. Я видел, что у VIVO был огромный потенциал и мы действительно можем много заработать. У нас повысились продажи, не так быстро, как хотелось бы, но они росли. Однако украинский офис видел возможность поставлять продукцию только через питерскую компанию «Левейн». На самом деле это грозило провалом. Киевский офис этого не понимал. Я пытался переубедить Сергея:

– При таком подходе вы не сможете развиться и выйти на серьезный уровень. Продажи будут копеечными. Да, понимаю, вы не хотите рисковать, но Москва – это стратегический рынок. Я готов взять риски на себя, сделать самостоятельно компанию здесь и инвестировать свои деньги. Мы заключим договор и будем работать, но при таком раскладе я хочу эксклюзив на страну.

– Составь план и покажи, как ты видишь развитие, а там посмотрим.

После этого разговора я не спал всю ночь и написал 45 пунктов того, что планирую делать. Начиная от создания сайта и команды, заканчивая мероприятиями по продвижению продукции. Нашел в Интернете информацию по развитию дистрибуционных компаний, узнал много новых слов, например про BTL [3] и мерчендайзинг [4]. Именно этот список стал действительным рабочим планом развития компании на ближайшие пару лет.

Мне удалось убедить Сергея и даже скептически настроенного Алексея поверить в мой план. Ударили по рукам и решили это отметить.

Когда мы сидели в баре и обмывали сделку, Сергей вдруг спросил:

– Валера, а как ты относишься к Михаилу?

– Ну, он парень в целом неплохой, но слабенький, туповатый и часто безответственный. Каким был в институте, таким и остался. Миша постоянно опаздывает на работу, продажами не занимается. Но я чувствую перед ним ответственность, он привел меня в твою компанию. У него сложная судьба, родителей нет, живет со старенькой бабушкой. Я считаю, что должен быть ему благодарным за знакомство с VIVO.

– А хочешь послушать, что говорит про тебя твой друг Михаил? – сказал Сергей.

Я не понимал, что происходит, ведь Миша лежал с воспалением в Москве. Это оказалось ложью, на самом деле он летал в Киев. Неожиданно для меня Сергей включил запись диктофона. Когда я услышал его голос, создалось ощущение, будто я попал в криминальную драму. Слишком странно все это было.

– Здравствуйте, мы находимся в аэропорту Бровары и сейчас у нас встреча с Михаилом, который хочет нам поведать что-то невероятное. Он специально прилетел для этого в Киев. Давайте послушаем, что он задумал и что хочет?

И по записи я действительно услышал, как в машину сел Михаил, как закрылась дверь авто. Они куда-то ехали, и Михаил начал вещать:

– Сергей, я все понимаю, за что ты Ивана отстранил, но там не все так, как ты думаешь. Валера – непростой человек, он умеет производить впечатление. Если ты приедешь в Москву, он тебя встретит на крутой машине, отведет в дорогой ресторан. Он вообще за деньги родную мать продаст!

И примерно в таком ключе полчаса поливания меня грязью! Сергей внимательно слушал Михаила, а потом сказал ему:

– А что тебе Валера такого плохого сделал?

– Да нет, ничего. Ну просто на самом деле в Москве все держится на мне. Я продажами занимаюсь, все продажи, которые есть, – это мои продажи. Я могу руководить компанией в Москве!

За моей спиной Миша пытался меня слить, но делал это слишком топорно.

Я вернулся обратно в Москву, в офисе сидел бледный Михаил. Позвал выйти на крылечко, не удержался – дал пинок под зад и велел проваливать.

Миша на прощание решил нам нагадить и заблокировал доступ в помещение. В итоге мы с боем прорывались через охрану, чтобы забрать все вещи и холодильник с продукцией. Временный офис пришлось устроить в квартире сестры. Действовать надо было быстро.

После того как мы все утвердили с Сергеем, я подсчитал цифры на съем недорогого офиса, регистрацию фирмы, наем двух сотрудников и закупку товара. Получилось, что нам требовалось примерно 1,4 миллиона рублей. Я с дисконтом распродал гаджеты, оставшиеся после выхода из бизнеса, и вложил эти деньги в VIVO. Взял в команду толкового парня с Ямала – Никиту, который затем привел еще одного отличного специалиста Германа, ставшего на долгие годы руководителем отдела маркетинга. С этого момента все начало развиваться в правильном русле.

Оставалось решить вопрос с питерским дистрибьютором «Левейн», который постоянно срывал нам даты поставок или привозил помятый товар с истекающим сроком годности. У них был опыт во внешнеэкономической деятельности, а Киев все никак не мог с ними попрощаться, потому что в компании был какой-то родственник. Я поехал в Питер, где представители «Левейн» мне сказали, что готовы выйти из этого бизнеса за отступные в три миллиона рублей!

– Вы смеетесь? что ли? Какие три миллиона? У вас же вообще ничего нет, о чем может быть речь?

В итоге я договорился на 600 000 рублей. Затем вспомнил про партнера, тоже из Санкт-Петербурга, с которым мы когда-то занимались гаджетами. Его звали Николай, как и моего первого бизнес-партнера по айфонам. Мы решили скинуться по 300 000 рублей и полностью выкупить себе эту историю у «Левейн», чтобы параллельно развиваться в двух городах – я в Москве, а он в Питере. Зарегистрировали две компании: одну для работы с крупными сетями на общей системе налогообложения, другую – для мелкой розницы на упрощенке. Старт был хорошим. Но и тут возникли трудности, которые в очередной раз застопорили все. Николай занялся режиссурой, каким-то своим творчеством, и фокуса на заквасочном бизнесе, конечно, не стало. Полгода длились ситуации, когда к нему приезжали закваски, он их не продавал, заканчивался срок годности, и мы их благополучно выкидывали.

В итоге я решил заниматься этим бизнесом самостоятельно, вернул Николаю его вложенные 300 000 рублей и стал единственным собственником. В Питере я нашел правильного регионального представителя, с опытом работы Key Account Manager, или сокращенно КАМ – специалиста по работе с сетями со стороны производителя. У сетей есть закупщики и категорийные менеджеры, которые отвечают за ассортимент в магазинах. Они заводят интересные новинки и выводят позиции, которые плохо продаются. Кто-то может подумать, что сети покупают продукты у производителей. На самом деле бизнес работает так, что производители фактически арендуют место на прилавках. КАМы договариваются об этой аренде, следят, чтобы товар не вывели, а, наоборот, расширили место на полке. Часто это делается руками мерчендайзеров, которые ходят по магазинам и делают работу за сотрудников магазина – поправляют товар на полках, но, разумеется, в пользу продукта своего бренда.

С приходом такого специалиста мы начали быстро расти в сетевом канале сбыта. Добавился человек, который занимался отгрузками, менеджер по дистрибьюторам и региональным партнерам и многие другие. Так я наконец-то начал полноценно реализовывать те 45 пунктов, что написал в Киеве. Важнейшим фактором успеха был продукт. Людям нравились наши закваски, они совершали повторные покупки.

Повторные покупки – самое главное в бизнесе товаров народного потребления!

Мы настроили рекламу для оптовиков и запустили интересную штуку – канал совместных покупок, который стал приносить отличные деньги из-за максимальной маржинальности. Совместные покупки – это когда люди в регионах, по сути, просто розничные клиенты, скидывались и выступали как мелкий оптовик. Делалась централизованная отгрузка, и потом организатор общей закупки распределял заказы между остальными. Мы начали участвовать в выставках и конкурсах, о нас стала писать пресса, продажи постоянно росли.

Каждый день команда старалась сделать что-то лучше. Я постоянно чему-то учился и искал новые источники знаний. Тогда еще был жив Петр Офицеров, я прошел его курс «Поставщик сети», эти знания дали отличный результат. Затем мы наладили работу с инфлюенсерами, стали проводить дегустации. Даже известная телеведущая и блогер-миллионник Ирена Понарошку написала большой обзор и назвала наши закваски самыми лучшими. Мы не заказывали у нее рекламу, так что отзыв оказался неожиданным и очень приятным.

VIVO на латинском означает «живой, сильный, действенный», и это отражало философию бизнеса. В какой-то момент всю компанию я начал рассматривать как систему движущихся информационных частиц, и чтобы проект развивался правильно, я начал создавать отделы компании по Хаббарду. Первый отдел – административный, в котором определялись стратегия, цели и миссия, к нему же относилась юридическая составляющая и безопасность бизнеса.

Затем отдел построения, который отвечал за наем, создание регламентов и коммуникацию между сотрудниками. После этих подразделений формировались отделы маркетинга и продаж. Потом финансовый, он, собственно, принимал расходы, отчитывался в налоговую. С ним была тесно связана бухгалтерия. Технический отдел отвечал за производство продукта. В нашем случае это был отдел закупок и логистики, который поддерживал наличие товара на складе.

Безусловно, важным был и отдел качества, который не только контролировал процессы на производстве, соблюдение всех норм безопасности и так далее, но и всю систему. Условно говоря, это те же люди, которые звонили клиентам и говорили: «Здравствуйте! Оцените, пожалуйста, качество обслуживания от 1 до 10». После отработки этих этапов настала очередь выстроить PR и рассказать потенциальным клиентам, какие мы классные и правильные.

Конечно, на старте мы с сестрой совмещали разные должности. Она взяла на себя несколько направлений – отделы качества и построения, технический и финансовый. А я закрыл вопрос со стратегией, продажами, маркетингом и PR. Через год с момента старта, к середине 2014-го, московский офис VIVO вырос до 25 человек в штате, делая выручку около семи – восьми миллионов рублей в месяц.

Пока компания была маленькой, приходилось использовать низкобюджетные способы продвижения и просчитывать, сколько можно получить с каждого вложенного рубля. Я придумал вот что: пошел на программу «Давай поженимся» и подарил Ларисе Гузеевой нашу продукцию. Во время эфира на Первом канале она несколько раз сказала слово «закваски». Ход оказался очень эффективным и совершенно не затратным. Кроме того, он напугал всех наших конкурентов. Сразу после выхода передачи мы получили больше 50 заказов от новых оптовиков и примерно 900 сообщений от розничных клиентов.

Я не обижал себя нормальными дивидендами, а команду – отличными бонусами в конце квартала. Будущее казалось безоблачным.