Читать книгу Акционер. Большие деньги на маленьких компаниях - Валерий Золотухин - Страница 13

Развитие человека никогда не происходит линейно. Это всегда синусоида, где подъемы сменяют падения. Если человек держит удар, то после него всегда следует еще больший рост. Беда для VIVO в России пришла с той стороны, откуда мы не ожидали. Произошли крымские события.

Я не буду давать им политическую оценку, но все помнят, что было дальше: санкции, обвал рубля в два раза, Россия ввела пошлину против Украины в размере 5 %. Для нашего бизнеса по импорту это означало сразу минус 30 % от прибыли. Но и это не самое страшное. Последовали другие удары – появились конкуренты с более доступным по цене аналогом. Они проработали продукцию нашей категории, постарались по каждому пункту стать лучше нас. У них был более широкий фейс коробки (это важно, чтобы быть заметными на полке супермаркета), ниже цена, лучше продуманный ассортимент, качественная закваска и классный брендинг.

Вишенка на кризисном торте – моя сестра, главный бухгалтер компании. Она развелась с мужем и погрязла в глубокой депрессии. Масса процессов сразу встала. К навалившимся проблемам добавилось спасение сестры, общение с врачами. По совместительству я стал психологом, вел долгие вечерние диалоги с сестрой и успокаивал маму. Но бизнес не ждал, когда я разберусь с бытовыми проблемами, надо было искать новые решения.

К тому моменту мы уже стали достаточно узнаваемы, в Интернете росло число запросов. VIVO находилась на втором месте после «Эвиталии» (существующий больше 10 лет аптечный БАД, позиционирующийся как закваска) и старалась сократить этот разрыв. Во многих городах были настроены рекламные кампании, мы готовились активно продвигаться и стояли на полках в нескольких тысячах магазинов, подготовили ролик для ТВ и выкупили время для рекламы. Как вдруг нас директивно стали выкидывать из магазинов в связи с постоянной антиукраинской пропагандой.

Клиенты всерьез задавали нам вопрос:

– А вы нас не отравите?

Мы безуспешно пытались объяснить, что находимся вне политики и всего происходящего, но люди не верили, продажи начали падать и нас постепенно заменяли появившимся конкурентом.

С нашим украинским партнером мы расплачивались в долларах и были полностью зависимы от курса. Когда он подскочил за счет нескольких ударов – пошлин и роста себестоимости – мы ушли в минус и начали нести убытки. Я провел переговоры с Киевом о снижении цены. Огромное спасибо Сергею, что он пошел навстречу, урезал свою прибыль, дав нам возможность выйти хотя бы в операционный ноль.

Я понимал, что дальше так продолжаться не может. Во время общения с представителями магазинов у нас просто не было аргументов, почему наши украинские закваски должны вставать на полки. И как после первых переговоров с Годовиченко я, снова не спав всю ночь, разработал антикризисный план. Постарался мобилизовать все свои умственные ресурсы, найти спасительную комбинацию в этой истории. Хотя тогда все казалось безнадежно.

Первым пунктом в антикризисном плане было сокращение расходов, начиная со своих зарплат и заканчивая маркетинговыми бюджетами. Мы вообще отказались от всего продвижения, кроме диджитала, который давал определенный поток заказов.

Вторым – перенос производства из Украины в Россию. Это был очень сложный момент, потому что у Сергея имелись свои ноу-хау и разработки. На рынке товаров народного потребления очень часто бывает, что либо производитель кидает дистрибьютора в какой-то стране и открывает свое представительство, либо дистрибьютор подставляет производителя и становится его конкурентом, наладив сеть сбыта. Для Сергея раскрытие сути технологии и производства было серьезным риском. Я очень благодарен ему за доверие, сохранение нашей дружбы и за то, что он тогда послушал меня. Это спасло бизнес.

Третьим этапом мы перераспределили бюджет. Сергей инвестировал в создание российского производства, а я возглавил процесс. Слетал в Киев, посмотрел, как все устроено, переписал и вернулся создавать аналог. С экономической точки зрения, это казалось совершенно бессмысленным, потому что в Украине было свое помещение, все очень четко работало по стандартам качества ISO 9000, ISO 22 000 и HACCP, было вложено много денег. Но, как я говорил, украинскую продукцию невозможно было продавать из-за постоянной пропаганды на ТВ.

Себестоимость продукта в Украине была ниже, прежде всего из-за дешевой рабочей силы. Производство заквасок располагалась в Броварах под Киевом, средние зарплаты там составляли 3000–4000 гривен (около 8000–10 000 рублей). В Москве было невозможно найти работников на такую зарплату, они бы стоили в три раза дороже. Каждый дополнительно потраченный рубль ложился на себестоимость продукции, уменьшал рентабельность бизнеса и его конкурентоспособность.

Тем не менее мы начали процесс переноса. Не было смысла продавать прежнюю продукцию, иначе потом пришлось бы забирать остатки украинского производства и менять их на российскую. Поэтому мы сбывали остатки в основном через Интернет и через совместные закупки, параллельно решали вопросы с документацией и поставками, организацией персонала, поиском технолога и руководителя производства и т. д.

Пока мы все это делали, нужно было понять, как выживать. Деньги заканчивались, компания была в минусе, а расход, естественно, никто не отменял. И здесь было найдено оригинальное решение.