Читать книгу Organización de eventos y competiciones deportivas - Vicent Añó Sanz - Страница 7

1. Sistemas de organización del deporte

La sociedad actual es una sociedad organizada con un fuerte incremento de organizaciones de todo tipo. Existen multitud de ellas, de manera que su estudio permite una multiplicidad de enfoques y modelos teóricos, encontrándonos con:

• Teorías sobre los modelos normativos o formales, que son los que versan sobre la administración tanto pública como de empresas- y sobre las teorías y conceptos acerca de la burocracia y el mundo empresarial, de tal modo que en la actualidad ya existen estudios universitarios Ciencias de la Administración.

• Teorías sobre modelos informales, que son los que afectan a las relaciones humanas y a la sociedad. Se trata, por tanto, del estudio de estos modelos desde el punto de vista de la psicología y la sociología. Y es que quien finalmente aplica las normativas que puedan parecer las mejores son seres humanos, por lo que existe un matiz subjetivo en su aplicación. Por todo ello, podemos decir que la realidad de las organizaciones sociales, y entre ellas las deportivas, es compleja y multifacética. Hay enfoques economicistas, industriales, tecnológicos, sociológicos o psicológicos. Estos dos últimos, son muy importantes debido a su trato directo con la sociedad, como se da en la organización del deporte, con una realidad todavía más compleja, porque contiene un sistema “evaluador” permanente. En los deportes colectivos te examinas cada semana y el resultado de las competiciones tiene una influencia decisiva en la estructura organizacional.

No obstante, en la práctica hay pocos rasgos comunes entre la organización de un hospital, una prisión, una empresa de construcción, un partido político o una Sociedad Anónima Deportiva (SAD), salvo que todas son organizaciones que buscan funcionar con eficacia y cumplir con sus fines y objeticos, pues de lo contrario no podrían mantenerse.

En la búsqueda de esa eficacia el mundo del deporte ha evolucionado desde el “amateurismo” inicial hasta la profesionalización de todas sus estructuras, de manera que ha ido aplicando esquemas de funcionamiento empresarial, aunque sean la mayoría de sus organizaciones sociedades sin fines de lucro.

1.1 EL MODELO DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL.

Antes que definir la organización empresarial debemos decir que las organizaciones son un sistema de actividades o fuerza de dos o más personas conscientemente coordinadas que se juntan en busca de un objetivo común (Katz y Khan, 1977; Peiró, 1986).

De este modo, están compuestas por individuos con vistas a conseguir ciertos fines y objetivos mediante funciones diferenciadas, coordinadas y dirigidas entre ellos, con un cierta continuidad a lo largo del tiempo (Kreitner y Kinicki,1996), pues lo normal es que las sociedades se agrupen con un cierto margen temporal, necesario para que se puedan cumplir esos objetivos. Precisamente una de las claves para cohesionar un grupo y que se mantenga unido y alcance sus metas será las distribución de tareas y funciones y el establecimiento de metas y objetivos alcanzables. De manera que podemos definir una organización como un “conjunto de personas (a veces, incluso, entidades asociadas) dedicados a la realización de una actividad o al cumplimiento de un objetivo común”.

En la actualidad hay muchas entidades que llevan el título “organización”, en su propia denominación. Así en el mundo existen multitud de organismos que llevan la palabra organización en su título: OCDE, OCM, ONU, FAO, UNESCO, OMS, OIT, etc.

Avanzando un paso más en la conceptualización de las organizaciones, las empresas son definidas como sociedades mercantiles que se dedican a la producción, comercialización, suministro o explotación de bienes y servicios con el fin de obtener un beneficio (Faure, 1993; Horovitz, 1993; Navas y Guerras 2002). Es decir, serían organizaciones cuyo objetivo sería la obtención de un beneficio económico para poder seguir funcionando, ya que ese es su fin y de no darse no tendría sentido su existencia.

Por tanto, nos encontramos con organizaciones sin fines de lucro y organizaciones, como las empresariales, con fines de lucro. La mayoría de las organizaciones y sociedades deportivas son sin fines de lucro, y tanto éstas como las que buscan rendimiento económico (SAD, gimnasios, centros deportivos, centros de Fitness y Wellnes, empresas de gestión de eventos) están adscritas al sector de explotación de bienes y servicios, pues a diferencia de otras organizaciones empresariales, el mundo del deporte como tal, no elabora productos para la venta, aunque haya empresas que producen material deportivo y construyen instalaciones, sino que prestan servicios.

Sin embargo, con independencia de que las entidades deportivas sean con fines de lucro o no, todas ellas han ido incorporando el modelo empresarial a su funcionamiento cotidiano y profesionalizando su estructura, de manera que es positivo analizar una serie de factores que influyen en la organización empresarial.

1.1.1 Factores de la organización empresarial.

En el funcionamiento organizacional hay tres elementos claves que facilitarán perjudicarán el cumplimiento de los objetivos, que son:

• LA ESTRUCTURA • LOS MIEMBROS • EL AMBIENTE

El primero de ellos, la estructura, tal y como dice la propia palabra viene a ser como el andamiaje físico, el edificio que sostiene una organización. Es el modelo organizacional que ponemos en marcha, con sus correspondientes teorías y planteamientos más o menos centralizados, más o menos democráticos, su organigrama, que permitirán una interrelación entre los diferentes departamentos y sus miembros y con el exterior. La aplicación de un modelo determinado y los medios de que dispongamos, dependerá del campo socioeconómico en el que se mueva esa organización y contribuirá al logro de los objetivos. Faure (1993, pág. 160), sostiene que “es el modo de reparto de las tareas y las responsabilidades dentro de la organización”, y, en definitiva “el marco formal de funcionamiento de la actividad”

En esa estructura influyen una serie de factores, que veremos a continuación y que serán determinantes para la eficacia de una entidad y que van a depender en buena medida de los miembros de la misma. Por muy bien que implantemos un modelo determinado, por muy democrática y participativa que sea una estructura, sin la colaboración positiva de las personas que pertenecen a ella no será eficaz, porque al final, quienes mejoran o empeoran el funcionamiento organizacional son los seres humanos, y por tanto el ambiente que se cree en una empresa concreta.

De manera que el ambiente no sólo es un elemento clave en una organización sino que es el espejo en donde se ve reflejado su funcionamiento, ya que como tal plasma las relaciones entre las personas, las condiciones de trabajo (que afectan a la estructura) y el nivel de comunicación entre los trabajadores y los directivos. Son muchos los autores que señalan a los “jefes” o los “lideres de una organización como los responsables de ese ambiente en lugar de a los trabajadores, que serían figuras pasivas, sino, porque ellos tienen la llave para mejorarlo.

Pero ante todo, debemos analizar los factores que influyen en esa estructura organizacional, sobre los que nos encontramos con diversas teorías que nos permitirán, al final, aplicar convenientemente un modelo u otro de organización o de empresa.

a) El sistema.

Una organización empresarial debe funcionar como un sistema, que es definido por algunos autores como “un conjunto de unidades que interactúan manteniendo relaciones entre sí” (Argyris, 1976; Katz y Khan, 1977; Peiró, 1986, March y Simón, 1987). Para que el sistema funcione los miembros de una organización deben actuar conjuntamente. Y al hablar de “conjunto” se está indicando que tienen algunas propiedades comunes. Boulding, estableció ya en 1956 los esquemas básicos de la “Teoría General de sistemas” jerarquizándolos en nueve niveles diferentes, desde los sistemas estáticos, a los sistemas sociales y humanos, pasando por los cibernéticos, los sistemas abiertos, los sistemas animales y los sistemas humanos.

De esos nueve sistemas nos interesan aquellos que puedan ser de aplicación a las organizaciones de carácter deportivo. Pero antes de llegar a ello, debemos conocer donde se ubicarían éstas y no cabe duda de que estarían dentro de las organizaciones sociales, ya que su principal actividad se enmarca dentro del intercambio que se produce entre personas y grupos humanos. Por tanto, son sistemas abiertos, que frente a los sistemas cerrados de las ciencias físicas que no se pueden modificar, son cambiantes. Intercambian relaciones entre sus propios miembros y con el entorno, cuya influencia puede modificar el sistema y la estructura.

En ese sentido, estamos hablando de un sistema social, que en el caso del deporte está muy influenciado por el entorno. En ese entorno, aparece, por ejemplo, la afición cuyo comportamiento puede modificar todo un modelo organizacional, o los patrocinadores, o los medios de comunicación, es decir los skateholders o grupos de presión e influencia en una entidad deportiva (Heineman, 2006; Robinson et al., 2008). Es más, en un deporte como el Fútbol, la influencia del resultado, esto es: si el balón entra o no, está muy por encima del resto de organizaciones sociales, porque si los aficionados comienzan a silbar cada semana, acaban echando al entrenador y hasta el presidente, como ha pasado en más de una ocasión. El sistema deportivo, por tanto, es muy abierto y permeable a las presiones externas e internas.

En cualquier caso, los grupos sociales montan el sistema organizacional y la estructura que consideren mejor para alcanzar los objetivos, y el modelo escogido influirá, sin duda, en el futuro de la organización, Y eso dependerá de ellos mimos y no del sistema general que prevalezca en un país, aunque, lógicamente tendrá que ajustarse a las leyes y normas del mismo.

b) Integración.

Es el grado de pertenencia, admisión y corresponsabilidad de los miembros de una entidad (Katz y Khan, 1977; Peiró, 1986). La integración de los nuevos miembros es el primer reto de toda organización, máxime de las deportivas. Esa integración se produce por diversos cauces, principalmente por selección, afiliación o adscripción.

• Selección. El proceso de selección de un nuevo miembro es un sistema generalizado en el mundo empresarial y así es como se integran los trabajadores de la mayoría de las empresas, pero, también, en otro tipo de organizaciones sin fines de lucro, como por ejemplo la Academia de la Lengua, que actúa introduciendo a sus nuevos miembros por el sistema de cooptación (seleccionar un nuevo integrante a través de la propuesta exclusivamente de los propios académicos y su posterior votación), al igual que lo hace con la mayoría de sus miembros el Comité Olímpico Internacional. También se actúa así en el caso del deporte profesional o de alto rendimiento, y así lo hacen las Sociedades Anónimas Deportivas (SAD) cuando fichan a un jugador. Por tano esa integración en este tipo de asociaciones no es libre. Y hoy ni siquiera es libre la pertenencia de socios a un club de fútbol profesional en el ámbito europeo, porque hay que comprar acciones del mismo, lo que no está al alcance de cualquiera. Un aficionado podrá ser abonado e ir a los partidos, pero no tendrá influencia en las decisiones, sino en todo caso, junto al resto de aficionados, como skateholder. Pero la integración se refiere sobre todo a los miembros internos, a los trabajadores o directivos de un club y, uno de sus sistemas de acceso es el de selección.

• Afiliación. A diferencia de la selección la afiliación sí es totalmente libre y supone simplemente el cumplimiento de una ficha o inscripción, el pago de una cuota si ha lugar a ello, y el cumplimiento de las normas que imperen en esa asociación a la que uno se afilia. En realidad es el sistema de integración de la mayoría de los practicantes deportivos, lo que puede suponer, incluso más del 80% de los mismos. Es el imperante en el llamado deporte amateur o no profesional, y que se suele producir en la infancia, siendo muchas las personas que pasan gran parte de su carrera deportiva en un club y van subiendo de categoría a medida que avanzan en su edad. No obstante, hemos de decir que en nuestro país el nivel de afiliación o de asociacionismo todavía es bajo. Si el nivel de practicantes actual está en torno al 44% (García Ferrando, 2010), sólo el 50%, más o menos está asociado en un club y un 25% está federado.

• Adscripción. La adscripción es otra forma de integrarse en una asociación o simplemente relacionarse con ella. Y ahí puede haber diferencias conceptuales importantes. Por un lado, puede entenderse como una fase inmediatamente posterior a la afiliación o la selección, por la que se adscribe o se remite a un trabajador a un área o departamento concreto de la organización o se le asignan unas tareas específicas. Por otro lado, puede interpretarse como un individuo o grupo simpatizante o cercano a una asociación sin pertenecer a ella. Es lo que sucede con las ideologías o las creencias religiosas. Uno puede ser considerarse socialista o conservador, sin pertenecer a un partido político, o ser católico sin estar en ninguna asociación y sin siquiera ir por la Iglesia. Los casos más significativos son los “simpatizantes” de determinados partidos políticos, que, incluso, como sucede en Francia o en Estados Unidos pueden participar en las elecciones primarias sólo registrándose en el momento previo a las votaciones de esas primarias, sin necesidad de pertenecer al partido. En el caso del deporte, lo más parecido serían las “peñas”. Con la Ley del deporte de 1990, donde los socios de los clubes se convirtieron en accionistas si querían, la mayoría de los aficionados mantiene vínculos con su club a través de las peñas o de su “abono” para asistir a los partidos, pero no participa en las asambleas de accionistas ni vota en las mismas.

Por otra parte, todas las entidades establecen “normas internas” para facilitar la integración, que son, en cualquier caso de obligado cumplimiento, porque de lo contrario esa integración no se produciría adecuadamente y causaría disfunciones en el funcionamiento interno. Es, junto con otras normativas lo que ha acabado conociéndose como burocracia.

Por último tenemos que apuntar que la integración en una sociedad deportiva es más difícil que en una empresa normal, ya que hay mucha más movilidad laboral, y, por lo visto en los últimos tiempos, también de dirigentes. En una empresa de otro sector social, cada año se incorporan pocos trabajadores. Dependiendo del tamaño de la misma, a veces, hasta ninguno en varios años, de manera que la asimilación de lo que se denomina “cultura empresarial”, es más fácil porque los nuevos miembros suponen un porcentaje pequeño en relación al resto y se van acoplando poco a poco. Por el contrario, en el mundo del deporte profesional, que suelen ser, además, grupos pequeños, las nuevas incorporaciones son continuas. Tomando como ejemplo el Real Madrid de los últimos años, nos encontramos con un cambio presidencial, y de todo el equipo dirigente prácticamente, en la temporada 2009/10, con un entrenador y jugadores nuevos, que alcanzaba la mitad de la plantilla aproximadamente. Pero en la temporada siguiente, no cumplidos los objetivos (la influencia tan exagerada de los resultados), se contrata un nuevo entrenador y con él llegan hasta 7 nuevos jugadores de un total de 22/24. Es decir en menos de dos años, casi cambió el cien por cien del “grupo de trabajo principal del club”.

De ahí que tanto la movilidad laboral como la diferencia tan alta de salarios que existen entre unos “trabajadores-jugadores”, y otros en el mismo club dificultan enormemente esa integración en las sociedades deportivas profesionales. De hecho, en ninguna empresa de otro sector se dan esas diferencias tan grandes para un trabajo similar. En ellas se aplican los mismos salarios para puestos similares. Es más, una de las mayores incongruencias desde el punto de vista de la eficacia empresarial es que en los clubes profesionales de fútbol el trabajador (es decir, el jugador) cobre más que el jefe (el entrenador). Son muy pocos los jugadores que cobran menos que los entrenadores, algo impensable en el mundo empresarial. Y claro está, la integración es básica para el buen funcionamiento de la entidad y la consecución de los objetivos. Si esta falla afectará al resto de los factores.

c) Cooperación.

La cooperación entre los miembros de una sociedad depende de la integración de manera absoluta. Si hay una buena integración hay una buena cooperación, lo que se manifestará en el grado de estabilidad de la una entidad, lo cual condiciona los resultados de la misma y el logro de sus objetivos, que sin cooperación es imposible alcanzar. Ello es así porque el nivel de cooperación entre los miembros influye en la funcionalidad o disfuncionalidad de cualquier asociación o empresa.

La falta de cooperación hace inoperante a la organización, porque no habrá unidad entre las acciones que emprendan los afiliados ni una misma dirección, por lo que ante la falta de buenos resultados acaba disolviéndose por la desintegración de sus miembros, principalmente en las sociedades de pequeño tamaño.

d) Ordenación.

El sistema por el que se dan las órdenes es menos importante y determinante para el funcionamiento de una entidad pequeña como la de un club deportivo, porque la toma de decisiones no es comparable al de una empresa multinacional. Son decisiones muy locales y cercanas. A diferencia de las grandes empresas que las toman en una sede que puede estar lejos de donde está ubicada una factoría, un concesionario o un embotellador, por ejemplo, en los clubes deportivos es más directo.

De cualquier forma, la mayor parte de las organizaciones disponen de una cadena de mando y una estructura jerárquica, que determina tanto la tomas de decisiones como la ejecución de las tareas, y, en ese sentido, nos encontramos con

- Entidades centralizadas.

- Entidades descentralizadas

Aunque pueda parecer lo contrario, el deporte tiene estructuras muy centralizadas. Así, el Comité Olímpico Internacional (CIO) está absolutamente centralizado, no tiene estructuras descentralizadas y todos sus departamentos o entidades como Solidaridad Olímpica o el Museo Olímpico, están en el mismo lugar que su sede principal: Lausanne. Se guía además, por la legislación suiza, exclusivamente. Los Comité Olímpicos Nacionales son independientes del CIO, e, incluso, no participan como tales en las votaciones para elegir a sus miembros. Es más, no todos los países tienen miembros en el mismo, y quienes están no son representantes de ellos.

Con las federaciones internacionales ocurre otro tanto. Son organismos centralizados e independientes, aunque a diferencia del CIO sus cargos son elegidos en Asamblea general por las Federaciones Nacionales.

En ambos casos, si los Comités Olímpicos Nacionales o las Federaciones Nacionales no ajustan su normativa a las que marca el CIO o las FIs, te expulsan de sus competiciones. Esto, de algún modo, camina por derroteros distintos de los de las empresas, una buena parte de las cuales están hoy en día descentralizadas y con un funcionamiento bastante autónomo.

Como hemos indicado la ordenación afecta a los miembros y a las tareas o instrucciones de una entidad o empresa, y para que haya menos problemas de interferencias o incumplimientos, existen unos protocolos de actuación en muchas empresas que funcionan a modo de “ordenes” estandarizadas sin emisor de las mismas, algo que es posible gracias a las nuevas tecnologías, pero que despersonaliza las relaciones humanas: hoy con un “e-mail” puedes enviar una orden a cientos o miles de personas, sin que “los mandos intermedios”, claves en el funcionamiento empresarial en el pasado, tengan necesidad de reunir a los trabajadores para explicársela. Ya casi no se establece una relación directa, lo que puede producir otro tipo de problemas, como no saber si una orden se está ejecutando o no y el nivel o estado de la misma, hasta que pasa una inspección y entonces puede ser tarde.

e) Ejecución.

Se trata del cumplimiento efectivo de las tareas que deben realizarse y que han sido programadas con antelación, es decir del cumplimiento de las mismas, en la línea de lo que veníamos apuntando en el apartado anterior.

En la ejecución influyen los medios materiales de que se dispone y la información que pueda llegarle a los trabajadores o sus conocimientos previos sobre los mecanismos de ejecución.

El tiempo de ejecución de una tarea será determinante en el resultado final, en la eficacia de la misma y en el logro de los objetivos. Cuanto menos se tarde en ejecutar una orden mejor será ese resultado. Hay empresas que basan su implantación y prevalencia en el mercado en acortar los tiempos entre que se da una orden y se ejecuta. Así, uno de los ejemplos más estudiados a nivel empresarial es el de Inditex, la propietaria de la marca Zara, entre otras, que han adquirido fama mundial. La reducción del tiempo en toda la cadena que representa la producción, la venta, la información de los productos más demandados, los nuevos pedidos..., ha sido determinante en su éxito.

Y como conocemos perfectamente el tiempo es determinante en el deporte. Lo es deportivamente hablando, en el terreno de juego, pero también en la ejecución de las órdenes a nivel organizativo. Por ejemplo, en el descubrimiento y fichaje de nuevos valores, en la búsqueda de patrocinadores, en las relaciones entre directivos y cuadro técnico, en la producción de objetos de merchandising…

f) Especialización

La especialización es hoy una cuestión muy extendida y generalizada, de manera que quedan pocas empresas que dispongan de trabajadores o directivos universales. Eso pertenece prácticamente al pasado. Pero la especialización interesa más a la empresa que a los trabajadores, porque una excesiva especialización, como la actual, puede ser negativa para el trabajador en caso de conflicto laboral y las dificultades de adaptación a otro tipo de tareas. Pero es la sociedad actual la que piden especialistas y, de hecho, la formación tiene ese sesgo desde edades tempranas, incluso, y no digamos ya con la enseñanza universitaria.

La principal justificación para esa especialización es su influencia en el grado de eficacia de la organización, pues la mayoría de los estudios al respecto así lo indican (Horovitz, 1993; Moreno-Luzon, Peris, y González, 2000), ya que las empresas y entidades modernas son complejas y requieren de esa especialización como un elemento clave en su funcionamiento. Es más, las empresas son analizadas o evaluadas en muchos casos según su grado de especialización.

Sin embargo, uno de los problemas que se pueden crear con el elevado grado de especialización es la pérdida del sentido de la globalidad de una entidad o, es posible, que hasta de un trabajo o tarea, porque se produce el efecto “isla”, por ejemplo en la organización de eventos deportivos (Añó, 2003), que no es otra cosa que el “aislamiento” de los miembros de una organización entre sí o entre unos departamentos con otros. A ello, puede contribuir también esa estandarización de las órdenes remitidas vía e-mail, sin contacto directo entre las personas, pero sobre todo porque la gente tiende a centrarse en su área de trabajo, en su especialidad, olvidándose del resto de actividades o tareas de la empresa. Se pierde el sentido de la globalidad y eso es negativo para la misma, debiendo evitarse.

El conjunto de los factores que hemos ido viendo acaban conformando una normativa que las entidades de todo tipo implantan para su mejor funcionamiento y que deben cumplir sus afiliados, y que, junto a las que marcan las Administraciones Públicas, se traduce en lo que conocemos como BUROCRACIA.

La burocracia es un conjunto de normas internas/externas orientadas al funcionamiento de una organización. Las externas son para quienes quieran integrarse en la misma (admisión), y las internas para los miembros ya integrados.

Por todo ello, se convierte en un subsistema interno que permite a la entidad funcionar por sí misma y que influye en la estructura de la organización, lo que ha llevado a las sociedades modernas a un alto nivel de burocratización.

1.1.2.El ambiente

Los factores que hemos visto influyen en la estructura y el modelo a implantar en una organización, pero el ajuste entre aquella y los miembros que la componen no es fácil en ocasiones, lo que hace que nos veamos obligados a estudiar en qué condiciones se produce y la calidad del mismo. Es lo que se conoce como “el ambiente” empresarial, que viene a ser como un espejo en donde se refleja todos los intercambios que se producen en el seno de una entidad.

El ambiente acaba convirtiéndose en la personalidad de la organización, porque son características durables del entorno del trabajo. “El ambiente organizativo corresponde a la personalidad de la organización, tal y como es percibida por sus miembros”, dice Soucie (2002, pág. 281) Por ello, corresponde a los directivos empresariales crear un ambiente de trabajo positivo y estimulante, ya que son quienes establecen las normas de funcionamiento, de modo que el ambiente viene a reflejar las actitudes y comportamientos de los administradores.

Y es que muchos son los conflictos que pueden producirse en el marco de la empresa, y tienen que ser los dirigentes los que solucionen los problemas, pues, al final, el directivo es quien tiene las armas y administra las reglas del juego, como aumentar el sueldo, implantar mejoras sociales, crear buenas condiciones físicas del puesto de trabajo (luz, mesas adecuadas, sillas ergonómicas…).

Así, el ambiente de una empresa debe ser positivo, porque influye en:

• La calidad del trabajo. • La productividad de la empresa. • La motivación de los trabajadores. • La satisfacción de sus miembros.

Por otra parte, el buen ambiente permite:

• Aceptar mejor las directrices. • Aceptar más los errores y la confrontación de las ideas.

El primero de los puntos afecta más a los trabajadores y el segundo a los directivos, contribuyendo todo a la democratización de las estructuras asociativas o empresariales, lo que siempre parece ser interesante para el logro de los objetivos, al extenderse una sensación de corresponsabilidad.

Por otra parte, el ambiente de una entidad puede evaluarse, lo que en la práctica supone realizar una auditoría de gestión, pues no otra cosa es medir el ambiente. Estas auditorías de gestión están menos institucionalizadas y extendidas que las auditorías económicas anuales que pasan las empresas y buena parte de las entidades deportivas, como clubes profesionales y federaciones. Las auditorías de gestión son muy interesantes y se llevan cabo solicitadas por el consejo de administración o el director de la empresa, generalmente, a quienes interesa detectar posibles fallos de funcionamiento interno. De forma más excepcional lo puede pedir una asamblea de accionistas, aunque están más inclinados a exigir auditorias económicas, sin caer en la cuenta que los problemas económicos pueden venir ocasionados por problemas en la gestión y que cuando aquellos aparecen puede ser tarde para corregir errores.

La evaluación del ambiente puede llevarse a cabo a través de una serie de parámetros como los que se ven en el cuadro que se expone a continuación (Faure, 1993).

El primer parámetro que se mide en una auditoría de gestión es la claridad de la misma, lo que supone saber quién manda, el conocimiento sobre la estructura y las competencias de cada departamento, el sistema de emisión de las órdenes y la facilidad para comprenderlas, y que los objetivos están bien definidos.

• La claridad de la organización. • La adaptación. • La variedad del trabajo. • La identificación. • El apoyo. • El trabajo en equipo. • Las obligaciones. • La comunicación. • Los niveles de rendimiento. • Los beneficios.

El factor de integración que hemos visto antes influirá en el grado de adaptación de una persona a su puesto de trabajo. Puede medirse con facilidad a través de encuestas entre el personal si le gusta ese puesto, al igual que el sitio físico en el que está ubicado. En esto va a influir la variabilidad de las tareas a realizar en ese puesto de trabajo. Es poco satisfactorio y motivante hacer todos los días lo mismo. Y este problema surge con el exceso de especialización. Por ello, hay que encontrar un punto intermedio entre la repetición continuada de las tareas a la variación constante. No puedes, tampoco variar demasiado porque es contraproducente para la empresa, la especialización desaparece y eso es peor que el teórico “aburrimiento” por la repetición de las tareas continuado. Es lo que ocurre con los voluntarios en un evento deportivo. Es un personal, además que no cobra por realizar sus tareas, sin su contribución altruista no se harían las competiciones, por lo tanto la repetición continuada de una tarea, que en ocasiones puede no ser gratificante, puede hacer que se den de baja, por lo que hay que rotarlos de sus puestos, pero sin hacerlo en exceso para no caer en la ineficacia.

Por otra parte, la identificación con una empresa es fundamental. Raro sería y poco identificados verían los clientes que se acercan a comprar un coche, por ejemplo un Ford, si los trabajadores de este tipo de concesionarios utilizaran otros coches, no ya para su trabajo sino en su vida privada. Algo muy similar nos ocurre con los eventos deportivos o con trabajadores de un club deportivo. No podemos imaginarnos que un trabajador del mismo sea “hincha” de un club rival o no le guste el deporte o el deporte que practican en el mismo.

Cuestión fundamental es evitar que los trabajadores se aíslen y no colaboren entre sí o con otros departamentos. Trabajar en equipo es clave para cualquier organización, y en el caso de las empresas, que se juegan su existencia al depender de los beneficios económicos mucho más, por lo que es necesario medir esta cuestión.

Precisamente para que ese trabajo en equipo funcione es importante la comunicación entre todos los estamentos de una entidad. Y ahí nos encontramos con el dilema de que mientras han mejorado mucho los canales de comunicación, se ha empobrecido la relación personalizada, ya que buena parte de los contactos internos y externos se realizan de forma electrónica. Una manera de paliar esta “incomunicación personal” es la ubicación de los trabajadores en espacios abiertos. Hoy hay cierta tendencia a la construcción de oficinas en salas grandes y diáfanas, en lugar de parceladas y con los trabajadores en despachos cerrados y casi unipersonales.

Por último, tanto los niveles de rendimiento de los trabajadores, sean cual sea categoría en una empresa, como los beneficios económicos son fáciles de medir, y, de hecho, normalmente, es lo que más se mide, y a veces lo único que se mide. En el caso de los beneficios, además, ni hace falta, porque la liquidación los ejercicios económicos ya los exponen.

1.1.3. La eficacia de la organización empresarial.

La eficacia de una organización empresarial y por extensión de cualquier entidad sea o no con fines de lucro, depende de cuatro factores fundamentales (Añó, 2003).

• LA ECONOMÍA • LA TECNOLOGÍA • LA INFORMACIÓN • LOS RECURSOS HUMANOS

La economía es, sin duda, el factor más importante, porque sin dinero no hay nada, por así decirlo. Los otros factores dependen precisamente de éste, porque cuando hay problemas económicos en una empresa, precisamente las dos primeras partidas que rebajan son la formación (que afecta a la información) y el marketing o las campañas de promoción.

En cuanto a la tecnología marca la frontera y las grandes diferencias entre unas empresas y otras. El uso de una tecnología avanzada o actualizada permite realizar las tareas más rápidamente, recortando, como hemos dicho antes, los tiempos de ejecución y permitiendo estar presentes con mayor agilidad en el mercado. Pero el problema reside en que la tecnología es cara, por lo que depende del primero de los factores, de la economía.

Precisamente el deporte es un gran campo de experimentación de nuevas tecnologías y su implantación está muy extendida. Así en los últimos años las prestaciones deportivas han mejorado mucho gracias a ella, desde el uso de materiales sintéticos para suelos (canchas de Balonmano, Voleibol, pistas de Atletismo, campos de Fútbol…), fibras de carbono para materiales como pértigas, jabalinas, etc., programas informáticos para el control de las competiciones y las acreditaciones, videofinish, experimentación biológica y sistemas de control del entrenamiento…

Por su parte la información a disposición de la empresa y el flujo interior de la misma aumenta su eficacia. La información tiene que ver con los conocimientos y la formación del personal. Por un lado, es conveniente que los trabajadores dispongan de una amplia información de la empresa en la que trabajan, desde sus estatutos, la composición de su capital social, los directivos o componentes de los órganos de dirección o del consejo de administración, el presidente, el director general, los objetivos, metas, la planificación. Para Faure (1993, pág. 26), es el “sistema nervioso” de la empresa, y “va desde el simple intercambio de información entre dos operarios (información horizontal), a la información descendente, tipo directrices jerárquicas, o ascendente, tipo informe sobre actividad”. Sin embargo, suele suceder lo contrario, que se niega información a los trabajadores o a sus representantes sindicales, por ejemplo, en aplicación del malentendido axioma de que quien tiene la información tiene el poder. Pero hoy es más difícil que esa información no fluya gracias a las nuevas tecnologías. Esto, además, en los eventos deportivos es muy negativo, pues los trabajadores generalmente estarán poco tiempo trabajando para la entidad organizadora, de manera que si no tienen buena información del tipo de evento del que se trata, de los fines y objetivos que se plantean y de quiénes son los directicos de la misma, es muy difícil que sean eficaces.

De manera que tal y como apunta Vandeputte (2008,pág. 37), “la información y las TIC (tecnología de la información y de la comunicación) tienen una gran influencia en varios aspectos de las organizaciones, como son la estructura organizativa, la comunicación y las tareas”.

Igualmente uno de los aspectos sustanciales en la mejora de funcionamiento de las empresas es la formación continua de sus trabajadores. La mejora de sus conocimientos redundará en una mejora de su trabajo y, de ello, se beneficiará la empresa, aún cuando, se corra el riesgo de que a esa trabajador formado le llegan ofertas de otras empresas competidoras.

En la organización de eventos deportivos la formación es fundamental. Desde la asistencia a otros eventos similares, a la impartición de cursos de idiomas, informática, economía, marketing, etc. Por ejemplo, en Almería 2005, hubo con cierta obligatoriedad cursos de francés e inglés para directivos (al principio para todos los trabajadores), y se asistió a todos los eventos previos que se organizaron en el mundo, como los propios Juegos Mediterráneos en la edición anterior de Túnez en 2001, los de la Commonwealth en 2002 celebrados en Manchester, los Panamericanos de Santo Domingo en 2003, o los Juegos Olímpicos de Atenas en 2004, y, por supuesto, diferentes trabajadores asistieron a cursos de formación en sus áreas de responsabilidad .

Por último, hemos de decir que los recursos humanos han estado presentes siempre en las entidades mercantiles desde los antiguos gremios medievales, con lo que en las empresas modernas no son ninguna novedad por sí mismos, sino en tanto en cuanto se convierten en determinantes, pues toda la planificación depende de las personas, y la aplicación correcta de la tecnología, también. Antes las tareas se ejecutaban de forma más artesanal, y ahora dependen más de los presupuestos económicos de que se disponga y de la tecnología, pero siguen estando ahí, sin ellos ninguna institución funciona.

En las organizaciones deportivas, además, los recursos humanos son fundamentales. Quizás más que en otras organizaciones porque se trabaja con seres humanos. De hecho, muchas actividades deportivas no podrían llevarse a cabo sin una variada dotación de personas, muchas de ellas voluntarias.

En cualquier caso, la eficacia empresarial de la cual dependerá la calidad que se ofrece a los clientes o usuarios, influyendo en su penetración social y su nivel de ventas o prestación de servicios, tiene unos mecanismos de control, que permiten seguir al día el nivel de ejecución de la tareas y su adecuación a los estándares marcados.

Hay 5 mecanismos de control por los que las organizaciones coordinan su trabajo:

• ADAPTACIÓN MUTUA. • SUPERVISIÓN DIRECTA • NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO • NORMALIZACIÓN DE LOS RESULTADOS. • NORMALIZACIÓN DE LAS HABILIDADES.

El primero de los mecanismos es difícilmente medible, pero gira en torno a las relaciones que se establecen entre los trabajadores y la empresa, o más concretamente entre aquellos y los mandos intermedios, quienes están más en contacto directo con las personas encargadas de la ejecución final de una tarea. Si las relaciones son malas surgirán problemas de coordinación y el funcionamiento empresarial se resentirá, por ello no basta sólo con que un nuevo trabajador se adapte a la empresa, de alguna manera los encargados de la misma tienen que procurar adaptarse al carácter (simplemente aceptarlo) de un nuevo miembro. La adaptación mutua es necesaria.

El mecanismo de control de la eficacia basado en la supervisión directa es el más usual. Supone tener un encargado, o un mando intermedio, el típico capataz o supervisor, de muchas empresas, que vigile constantemente el cumplimiento de las tareas o las órdenes emitidas por los altos directivos. Es un método un poco anticuado y, de algún modo en desuso, porque existen en la actualidad protocolos de control estandarizados, que es precisamente lo que nos encontramos con los tres mecanismos siguientes: la normalización de los procesos de trabajo a través de protocolos de actuación, lo mismo que ocurre con los resultados y con el control de las habilidades en el trabajo, que hoy no tiene problemas de control dado el gran nivel de especialización y puesto que los trabajadores ya entran en función de sus “habilidades” y no de su polivalencia.

1.2. LOS SISTEMAS ORGANIZATIVOS EN EL DEPORTE

El deporte ha pasado desde amateurismo de sus inicios al modelo empresarial en apenas un siglo de existencia, habiéndose transformado en una organización social productiva.

1.2.1. Los cambios en la organización del deporte

Los cambios más transcendentales se han producido en los últimos 25/30 años y tiene cuatro grandes ejes sobre los que se ha producido esa transformación:

• ACTUALIZACIÓN DE LAS “RÍGIDAS” NORMAS DEPORTIVAS. • INTERÉS SOCIAL POR EL ESPECTÁCULO DEPORTIVO. • GENERALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA DEPORTIVA. • COMERCIALIZACIÓN DEL DEPORTE:

Las normas deportivas fueron cambiándose a partir de los años 80 del siglo pasado, merced a dos elementos claves. Por un lado, la elección de Juan A. Samaranch como Presidente del CIO, que con una política mucho más pragmática introdujo dos tipos de cambios en unas normas olímpicas, que había tenido una transformación escasa desde la Carta Olímpica redactada por el barón Pierre de Coubertin en los inicios del siglo XX:

a) Cambio en la regla del amateurismo,

b) Creación del programa de patrocinio (TOP) y los derechos de retransmisión televisiva. El primer cambio acabó con la hipocresía de las becas o trabajos encubiertos para los deportistas y una diferencia entre amateurs y profesionales que ya no existía, realmente, desde comienzos de los años 1970. En Seúl 1988, participaron los tenistas profesionales, y en Barcelona 1992 los jugadores profesionales de la NBA. A partir de ahí se acabó esa división y el hecho de que un deportista no pudiera “cobrar” por lo que quedaba claro que era un trabajo. Con la creación del programa de patrocinio y el aumento sustancial de los derechos de retransmisión, es cierto que comercializó el deporte, como dicen algunos de sus detractores (Simson y Jennings, 1992), pero en realidad le dio el valor que correspondía al movimiento olímpico desde hace tiempo. El CIO, por otro lado, dejo de depender de “mecenas” y los gobiernos de los países que organizan los Juegos.

Pero, eso por sí sólo no habría bastado, y, en realidad, son los cambios sociales los que paulatinamente o de golpe (como ocurre con las revoluciones o los movimientos sociales masivos) propician la modificación de esas normas rígidas. Así, en los años 1980 se registran diversos movimientos de fuerte impacto social por parte de los deportistas que obliga al cambio, el más fundamental el que considera “su actividad” como un “trabajo por cuenta ajena”, que merece una remuneración. En España se registra en esa época dos huelgas llevadas a cabo por los futbolistas que finalmente consiguen esa calificación de “trabajadores” y su inscripción en la Seguridad Social. Detrás de ellos vendrán otros deportistas como ciclistas, jugadores de Baloncesto, Balonmano, etc., y deportistas individuales como tenistas, atletas, golfistas, etc.

Más tarde, llegó también la sentencia del caso Bosman. Jean M. Bosman era jugador del club belga R.F.C. Liège, al cual denunció ante la justicia ordinaria por la cláusula de retención de los jugadores de fútbol que ejercían los clubes a los que pertenecían y que les impedía ir a otros con mejores ofertas. En 1995 el Tribunal de Justicia de la Unión Europea le dio la razón y ello permitió seguir apuntalando el concepto de trabajo de los profesionales del deporte, y que, como cualquier otro trabajador debían gozar de libertad de rescisión de sus contratos. Ahí nació la clausula de recisión de éstos, pero anuló el abusivo recurso de los clubes a retener a jugadores contra su voluntad.

Pero otro de los factores de esa transformación del deporte, fue el interés social por los eventos deportivos, que han convertido muchos de ellos en auténticos acontecimientos mundiales. El deporte se encuentra entre los programas televisivos más vistos anualmente, como podemos ver en el siguiente cuadro:

• 6 partidos de fútbol fueron los programas más vistos por tv en 1998, en 2000 y en 2002 en España. • las cuotas de pantalla se sitúan en ocasiones en torno al 70% • los programas deportivos de radio alcanzan audiencias superiores al millón de oyentes • el diario marca es el de mayor venta de Europa (495.915 en 1997, cifra record) y de lectura (+ de 2 millones diarios).

Esta tendencia que exponemos en el cuadro se mantiene en la actualidad y por ejemplo, la última Copa del Mundo de Fútbol, la final entre España y Holanda fue vista por 15.605.000 telespectadores de media durante la prorroga, que supuso un 82,0% de cuota de pantalla y el gol de Iniesta lo vieron 16.675.00 con un 90,3% de Share y el minuto de oro se produjo a las con 16.815.000 telespectadores y un 91% de share.

Pero la cuestión no se queda solo en el interés televisivo, la asistencia a los estadios e importante. Un total 13.068.140 personas asistieron a los campos de fútbol de la Liga de Fútbol Profesional (LFP) en la temporada 2007/08, mientras en la anterior Copa del Mundo celebrada en Alemania 2006 hubo más de 2,5 millones de asistentes una cifra similar a la de Sudáfrica en 2010.

También el Eurobasket de 2007 celebrado en España, con Pabellones de mucho menor capacidad, obviamente, que los estadios de Fútbol tuvo 200.000 espectadores y 5.3000.000 de audiencia televisiva el partido de la final.

Hoy el record del diario Marca de 1997 está ya muy lejano, y su nivel de venta ha bajado incluso de los 300.000 ejemplares, pero el diario As ha subido desde los 100.000 ejemplares de aquel momento hasta una cifra que supera los 200.000 ejemplares. Pero el nivel de lectura sigue muy parejo. Según la EMG, en el primer trimestre de 2011 el diario Marca lo leían diariamente 2.973.000 personas, el As 1.430.000, el Sport 718.000 y el Mundo Deportivo 711.000, ambos editados desde Barcelona, pero con tirada para el resto de España.

El Real Madrid tiene 13,2 millones de seguidores en España, el Barça 10,4 y el Valencia 2,1. En total hay 24,8 millones de aficionados de una población de 46 millones (datos encuesta del CIS, 2007). Cada jornada hay 8 millones de telespectadores de media y más de 400.000 espectadores en directo. Hasta un deporte, tildado de elitista hasta hace poco, como el Golf, tiene en España 330.000 federados y 374 clubs.

Todas estas cifras nos dan idea de la magnitud del deporte en la actualidad. No en vano algunos autores (Pociello, 1979; Pociello et alt., 1981; Carragio, 1996; Caillat , 1997; Watrin, 1998; Gresser y Bessy, 1999; Desbordes, Ohl y Tribou, 2001; Añó, 2003) definen el deporte como el mayor acontecimiento social de final de siglo XX y del siglo XXI, de manera que hoy tiene el mismo tipo de estructura que muchas organizaciones sociales como los sindicatos, los partidos políticos, o la iglesia, con un gran nivel de penetración social y ello obliga a implantar estructuras de gestión eficaces y con modelos ya probados con éxito en el mundo empresarial.

1.2.2. Tipos de organizaciones deportivas.

Si como hemos expuesto con anterioridad una organización, en su forma más básica, es un grupo de personas que trabaja conjuntamente para conseguir un fin último,” una organización deportiva (olímpica) es un grupo que trabaja para conseguir fines relacionados con el deporte” (Robinson et., alt., 2008).

De este modo, en la organización deportiva nos encontramos, también, tal y como indica Old (2004, citado por Robinson et alt., 2008) con la existencia de:

- PERSONAS - NORMAS. - FINES, METAS Y OBJETIVOS.

En el mundo del deporte se ha acuñado el término STAKEHOLDERS (Heineman, 2003; Robinson et., alt, 2008) para designar a todas aquellas personas y entidades o grupos de presión que giran en torno a las organizaciones deportivas, parte de las cuales serán grupos o personas que pertenecen a la misma (internos) y parte al entorno (externos). En el cuadro siguiente podemos observar cuáles son esos grupos o personas que se mueven en el entorno deportivo y lo condiciona.

⇒MIEMBROS DE LA ASAMBLEA GENERAL ⇒MIEMBROS JUNTA DIRECTIVA ⇒VOLUNTARIADO ⇒DEPORTISTAS ⇒TÉCNICOS ⇒JUECES O ÁRBITROS ⇒EMPLEADOS ⇒AUTORIDADES PÚBLICAS ⇒PATROCINADORES Y PROVEEDORES ⇒MEDIOS DE COMUNICACIÓN ⇒SOCIOS, ABONADOS O ESPECTADORES

De ellos podríamos decir que los más importantes son: los patrocinadores, los medios de comunicación y los miembros de las asambleas. Los primeros porque aportan cantidades económicas muy relevantes en ocasiones a una entidad deportiva. Algunos deportes como el ciclismo dependen en gran manera de ellos. Es un skateholder externo a las entidades deportivas. Los medios de comunicación, tienen una influencia que contribuye a modificar los planes de una organización deportiva, e, incluso, a cambiar sus estructuras o sus dirigentes. En deportes como el fútbol son determinantes, como por ejemplo en la presión y cambios de entrenadores. También es un skateholder externo a la entidad. En cuanto al tercero: los miembros de la asamblea, es un skateholder interno de la misma y, desde ese punto de vista el más importante, porque de esos miembros depende desde la elección de los presidentes a la aprobación de los presupuestos y el calendario de actividades y competiciones.

Del resto de skateholders el más determinante sin ninguna duda son las autoridades públicas, pero su grado de influencia varía mucho de unos deportes a otros, por la importancia que una modalidad pueda tener en la sociedad, como en el caso del fútbol, que les mueve a querer influir en los clubes de sus ciudades. Pero hay muchos deportes que no le interesan a esas autoridades y se limitan a darles la subvención que les corresponde sin más. En otros casos no precisan de la intervención de las autoridades públicas, por lo que tienen un nivel de autonomía mucho mayor, aunque estos casos son excepcionales. En España, al menos, su influencia es grande.

Otro grupo que tiene bastante influencia es el de los deportistas, pero principalmente y casi exclusivamente el de los deportistas de alto nivel, los que gana campeonatos y trofeos y salen en los medios de comunicación. Por ejemplo, Gasol, Nadal, Alonso, Messi, Ronaldo, Mengual, etc., pero en general los deportistas de ese nivel no suelen participar mucho en la dinámica de sus entidades deportivas, bien sean clubs o federaciones, salvo casos de conflicto, como el que hubo hace unos años con la semifinal de la Copa Davis de Tenis entre la Federación Española que designó a Madrid como sede y los jugadores que querían una ciudad a nivel del mar.

Los altos empleados de una entidad deportiva también pueden influir, pero eso entra dentro del funcionamiento normal de una organización.

Pero en el mundo del deporte existe otro “grupo”, tremendamente importante y que no existe con esa fuerza en otras áreas sociales. Es el de los socios, abonados o espectadores en general. Podrían equiparse a los consumidores o usuarios de servicios concretos, pero su influencia no llega ni de lejos a la de aquellos. Hoy en día con la transformación de los clubes en Sociedades Anónimas Deportivas, los socios accionistas, pueden considerarse un grupo interno, porque interviene directamente en el funcionamiento de la entidad y aprueba sus presupuestos y sus actividades, equivaliendo a los miembros de la asamblea de un club o una federación. Pero son los menos, la mayoría son abonados o espectadores y su fuerza es tal que pueden hacer dimitir a un presidente desde la grada, como ha pasado en varias ocasiones en los clubs de fútbol.

Por su parte, las normas de las organizaciones deportivas y sus fines o metas, son similares genéricamente a entidades de otros campos sociales, pero adaptadas, lógicamente a su especificidad. Dentro de deporte con mayúsculas, además, esas normas y fines se parecen mucho entre unas entidades y otras. Tanto el CIO como las F.I., tienen patrones de funcionamiento comunes y estructuras casi idénticas.

Siguiendo a Mayntz (1990) los tipos de organización pueden ser tres, teniendo en cuenta los practicantes o asociados:

a) Organización libre: con estructura sencilla, pertenencia voluntaria, actuación común y contacto reciproco que en la organización deportiva podría equivaler al deporte para todos, el deporte salud y el recreativo, principalmente. Podemos encuadrar en este grupo a clubs no profesionales, personas que practican por placer, sin competición, o que participan en competiciones populares

b) Organización dual: con dos niveles, superior e inferior e integración voluntaria, aunque con el requisito de superación de pruebas (Escuela, Universidad, etc.). En la organización deportiva puede ser similar a los clubes privados y a las escuelas deportivas de tenis, golf, etc. Aquí podemos incluir a clubs no profesionales, igualmente, pero también a equipos federados, con la libertad de sus afiliados de ir cuando quieran y entrar o no en competiciones. Algunos de estos clubes se mueven en el campo de la especialización hacia el rendimiento y hacia el deporte popular y libre.

c) Organización para el rendimiento: con sus objetivos centrados en la obtención de resultados, y que en materia deportiva estaría representada por las Sociedades Anónimas Deportivas del Fútbol y Baloncesto, mayoritariamente, los equipos ciclistas y el deporte de Alto Rendimiento. Este tipo de practicantes está sujeto a contratos que exigen un rendimiento y no te puedes salir cuando quieras de su disciplina.

Por otra parte, Acosta (1999, pág. 87) expone modelos de organizaciones deportivas en cuanto a sus estructuras. Y en ese sentido podemos mencionar tres tipos:

a) Lineal o centralista: en la que la cadena de mando parte de un punto central, de un mismo lugar o sede social. No se aplica a todas las organizaciones deportivas, pero la mayoría de federaciones españolas son centralistas, en la actualidad debido al modelo de la configuración del Estado español en Autonomías, mientras que antes las actuales federaciones autonómicas eran delegaciones de las federaciones españolas. Hoy una federación española no puede inmiscuirse en el funcionamiento de una territorial. Pero lo mismo ocurre con las federaciones internacionales, que son organismos centralizados y autónomos de las federaciones de los países. Existe, por tanto, una mayor jerarquización. En la actualidad, las asambleas de las federación española tienen entre 130-150 miembros, las territoriales unos 60 y, en ambos casos las juntas directivas están formadas por alrededor de 25 miembros.

b) Funcional o de división del trabajo: en esta segunda forma, la división de tareas en base a las características de los miembros, es uno de sus elementos más significativos, por lo que supone una estructura más participativa, que se puede aplicar, al contrario de la primera, y está bastante generalizada. En cualquier caso no es incompatible con la anterior ni con la siguiente, porque se trata fundamentalmente de cómo se reparten las tareas en la oficina central o en las delegaciones.

c) Territorial o delegada: nos encontramos aquí con una casuística común a muchas empresas u organizaciones dada la globalidad del mercado actual, cual es la existencia de delegaciones de las mismas en diferentes territorios fuera de donde se encuentra la sede central. Es un tipo de estructura a la que muchas empresas o entidades están obligadas en la práctica, porque es muy difícil dirigir una actividad a cientos o miles de kilómetros de distancia. Como hoy se impone la expansión por diferentes lugares de una compañía, es necesario crear estructuras organizativas similares a la central según se vayan implantado.

Otro tipo de organización que apunta Robinson et., alt. (2008), aplicable sobre todo a eventos deportivos y al tipo de funcionamiento estructural es el siguiente:

• Jerárquica, alta y estrecha

• Ancha o plana

• Mixta

El primero se utiliza para grandes organizaciones deportivas, o eventos de gran magnitud como los Juegos Olímpicos, Campeonatos del Mundo de algunos deportes debido a su gran estructura, tamaño y complejidad, mientras el segundo y el tercero es más propio de eventos y entidades pequeñas o medianas, puesto que su actividad no es elevada y son muy similares a las que veremos en capítulos posteriores y que denomino en el primer caso como vertical o jerárquica y en el segundo caso como horizontal. Y es que el tipo de organización dependerá de los niveles de centralismo y especialización que tenga la misma o las actividades que desarrollan. Por tanto:

• Las OD pequeñas son mixtas o planas. • Las OD grandes son jerárquicas

No obstante, hay muchas organizaciones deportivas que son pequeñas, pero cuando se va a montar un evento multiplica el número de personas que interviene, transformándose en estructura más grandes por un periodo de tiempo concreto. Es lo que sucede en Valencia, por ejemplo con la organización del Gran Premio de Fórmula 1 y que ocurre en mucha menor medida con la del Gran Premio de Motociclismo. La diferencia es que en el primer caso quien lo gestiona es una empresa privada, Valmor SA, que no hace otra cosa el resto del año, mientras que la Sociedad del Motor y Promoción Deportiva, que es una empresa pública de la Generalitat Valenciana, gestiona el Circuito de Cheste durante todo el año. Ambas empresas crecen enormemente cuando llegan ambos eventos, pero la segunda decrece mucho menos después.

Queda claro, pues, que las Organizaciones Deportivas grandes utilizan modelos verticales o jerárquicos y las pequeñas horizontales, pero dada la multiplicidad de entidades y asociaciones deportivas de todo tipo, es difícil definir a priori cuales deberían aplicar un modelo y cuales otro.

La estructura organizativa finalmente dependerá de la decisión de sus socios o directivos, pero debe estar siempre en función de las siguientes dimensiones, que señala Robinson et alt. (2008)

• TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN • COMPLEJIDAD DE LA ORGANIZACIÓN • FORMALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN • ESTANDARIZACIÓN LAS TAREAS • PROFESIONALIZACIÓN

El tamaño de la organización, influirá en el modelo y la estructura que deba realizarse porque cuanto más grande sea una entidad hará falta una mayor organización. Lo mismo ocurre con su complejidad, por ello en los grandes eventos los modelos que se aplican son los verticales o jerárquicos debido a la gran cantidad de tareas a realizar y que es imposible que puedan ser dirigidas sin ese tipo de estructura.

Sobre la formalización y la estandarización de las tareas, es decir: cómo se hacen las cosas, y como se emiten las órdenes, ya hemos visto que en la actualidad las cosas está muy protocolarizadas, con planes estratégicos (Plan Director) que van marcando las pautas y los momentos de ejecución de las mismas. Depende bastante, de la información previa que se disponga. Por ejemplo, todos los grandes eventos elaboran hoy día, obligatoriamente, una memoria del funcionamiento de su organización al terminar el mismo y ésta sirve de base para las ediciones posteriores, que siguen en gran medida, aunque adaptados a su entorno, los planes operacionales del campeonato precedente. Es lo que hizo la organización de los Juegos Mediterráneos de Pescara 2009, con la memoria de Almería 2005, la primera existente en unos Juegos Mediterráneos. Y no sólo eso, sino que el Comité Internacional de los Juegos Mediterráneos (CIJM) ha elaborado una normativa de organización para futuras ciudades candidatas a partir de los datos de la memoria de Almería.

Por último, en cuanto a la profesionalización, debemos indicar que depende enormemente del tipo de evento y en cierta medida del dinero disponible. Muchas competiciones pequeñas e, incluso, medias no pueden contar con un alto nivel de profesionalización, porque aparte de los conocimientos y estudios requeridos para ello, no cuentan con un presupuesto acorde para contratar grandes profesionales.

Y es que siguiendo a Buguña (2006), podemos decir que “el ámbito federado se configura como un campo con un desarrollo precario, que ha tendido a identificar el éxito con los resultados deportivos, más que con el afianzamiento de un modelo asociativo ligado a la actividad deportiva”. Aunque París (2009) en sus apuntes a las/os alumas/os del MEMOS (Master executive en Management des Organizations Sportives) ofrece cuatro aspectos básicos que deben cumplir las organizaciones deportivas:

• Las organizaciones deben ser ligeras, ágiles y flexibles para permitir una adaptación permanente a las demandas. • Plantillas limitadas, profesionalizadas y muy cualificadas. • Externalización de servicios y actividades, cuidando muy bien las condiciones y controlando el servicio, cuando sea necesario. • Tendencia al funcionamiento por Proyectos.

En la organización de competiciones deportivas el primer punto es susceptible de cumplir, como ocurre con el ejemplo del Gran Premio de Fórmula 1 de Valencia, y como ocurre en muchas federaciones con ocasión de grandes eventos, pero el segundo es más difícil, entre otras cosas porque se precisa de una experiencia importante y de dinero para tener en la plantilla a los mejores profesionales y eso casi nunca coincide y es posible.

De ahí que una de las soluciones que han puesto en marcha muchos ayuntamientos, comunidades autónomas y las propias federaciones, clubs u otro tipo de organizaciones, es la externalización de servicios y actividades. En la organización de eventos y competiciones ya ocurre con bastante frecuencia en bastantes parcelas, como la informática, la gestión del transporte y los hoteles, la seguridad, o los servicios sanitarios…

El último punto que menciona París (2006) viene, en buen aparte, obligado por las propias administraciones que en la actualidad otorgan subvenciones contra la presentación y el cumplimiento de proyectos concretos.

Con todo, el axioma que más debemos tener en cuenta en las organizaciones deportivas

es que

• El éxito organizativo depende mucho de los resultados y eso afecta al modelo de organización.

Finalmente, por todo ello, podemos resumir una serie de características de la organización deportiva que vamos a ir viendo de forma práctica en el apartado siguiente:

• El deporte funciona como una MACROESTRUCTURA. • La toma de decisiones es centralizada y vertical. (Por los presidentes). • La macroestructura del deporte la representan los organismos internacionales del mismo (funcionan a modo de multinacionales empresariales) que se agrupan entre sí. • Esa macroestructura tiene fuertes presiones y dependencias externas (gobiernos, televisiones y patrocinadores). • Las estructuras del deporte son múltiples.

1.3. ESTRUCTURAS Y ORGANISMOS DE LA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA.

En el mundo del deporte existen multitud de asociaciones, tanto de carácter nacional como internacional, con diferentes funciones y denominaciones, pero con características bastante comunes pues la práctica totalidad de las mismas se agrupan para organizar o participar en competiciones. Así, nos encontramos con el Comité Olímpico Internacional, con comités olímpicos nacionales, con asociaciones de estos comités olímpicos, con federaciones internacionales y nacionales, con asociaciones de estas federaciones, con clubs multideportivos o unideportivos, con comités organizadores de competiciones o campeonatos, con empresas privadas que se dedican a la gestión de las mismas, y con los organismos públicos que en cada país se ocupan del deporte, todo lo cual es interesante analizar someramente, toda vez que hemos visto las estructuras que genéricamente se pueden implantar en las organizaciones deportivas.

1.3.1. Organismos y estructuras internacionales

El primer organismo internacional, el más conocido y el más importante, por antonomasia es el Comité Olímpico Internacional (CIO en sus siglas legales y registradas). Tiene su sede en Lausanne (Suiza) y se creó en París en 1894. Comenzó siendo un organismo casi marginal y fue adquiriendo una gran fuerza, sobre todo a partir de la segunda guerra mundial, cuando los Juegos Olímpicos, sobre los que tiene todos los derechos, se convirtieron en el evento con mayor seguimiento universal. Tras pasar por una época muy dura en los años 1970 y principios de los años 1980, por las dificultades organizativas, económicas o políticas de los Juegos de Múnich en 1972, Montreal 1976, Moscú 1980 y Los Ángeles 1984, hoy es un organismo muy respetado por todos los países y sus gobiernos, gracias, sobre todo, a la potestad de conceder los JJOO.

El CIO es una organización muy centralista y no totalmente democrática, aunque ha evolucionado mucho en los últimos años, siendo bastante más transparente. En su Asamblea no están representados todos los países, aunque sí tiene reconocidos a 204 que pueden participar en los JJOO. El 70% de los miembros de la misma han sido elegidos por cooptación, es decir que son los propios miembros que ya pertenecen a ella quienes proponen a un candidato y se votan entre ellos. Esto ha sido así hasta la época de Samaranch, que modificó las reglas de elección y en la actualidad hay un 30% de sus miembros que si se puede considerar que son elegidos de forma democrática y por periodos concretos, mientras los anteriores son elegidos con carácter vitalicio, aunque en los últimos tiempos se ha impuesto alguna forma de jubilación.

Del cupo del 30% electo, el 15% son deportistas olímpicos elegidos por periodos de 4 años, aunque pueden ser reelegidos y otro 15% son presidentes de federaciones internacionales olímpicas, también elegidos por periodos de 4 años. A pesar de ello, hay muchos países que no están representados, porque entre sus 113 miembros, Suiza, por ejemplo, tenía 5 miembros en 2011, el que más, Italia y Gran Bretaña cuentan con 4, y España, que tras la desaparición de Samaranch llegó a quedarse con 1, tenía 3, y claro, muchos no cuentan con representantes.

Eso ha llevado a la existencia de asociaciones como la de Comités Olímpicos Nacionales (ACNO, en sus siglas oficiales), que no tiene competencias reales en las competiciones internacionales y sólo es un importante “grupo de presión” sobre el CIO.

Por otra parte existen otro tipo de asociaciones no gubernamentales de carácter olímpico reconocidos por el CIO, que si tienen la competencia y los derechos sobre las competiciones o los juegos regionales o de áreas geográficas como los Juegos Asiáticos, los Panamericanos, los Africanos o los Mediterráneos. Europa es el único continente que no cuenta con este tipo de Juegos, salvo los que son ribereños del Mediterráneo, ya que, por un lado, los campeonatos de Europa de deportes individuales son muy potentes, y, por otro, también lo son las ligas de clubs. Ello hace muy complicado introducir una competición multideportiva de estas características, aunque en los últimos tiempos hay un movimiento en esa línea. En cambio, en otros continentes no existe esa dificultad. Es más, si no fuera por los Juegos Regionales, no habrían competiciones a escala continental o habría muy pocas. Es el caso del continente americano, que además de los Panamericanos, que agrupa toda América, existen los Juegos Centroamericanos y del Caribe, los Centroamericanos y los Suramericanos.

La organización que agrupa a los Comités Olímpicos americanos es, posiblemente la más fuerte de las territoriales olímpicas, la ODEPA (Organización del Deporte Panamericano). Y es que cada uno de estos Juegos Regionales cuenta con su propia organización. El CIJM se encarga de los Juegos Mediterráneos, ACNOA de los Africanos, ONOC de los de Oceanía, OCA de los Asiáticos. Incluso en Europa existe el Comité Olímpico Europeo (COE), aunque no existan Juegos Europeos, pero en cambio está el Festival Olímpico de la Juventud Europea, unos juegos para juveniles.

Otros organismos internacionales son las propias federaciones internacionales (FIs) de cada deporte, de las cuales alrededor de treinta son o han sido olímpicas, y hasta una treintena más tienen esa categoría y celebran competiciones de carácter mundial. Después del CIO son las entidades más importantes como organizaciones deportivas, pues, en general son las propietarias de los campeonatos del mundo de su deporte, y, además, son quienes intervienen en todos los aspectos técnicos de los Juegos Olímpicos (ponen las mínimas de participación, los horarios, nombran los delegados de la competición, los árbitros principales…). No obstante, hay grandes diferencias entre ellas, tanto en movimiento económico, como en audiencias televisivas, espectadores, número de competiciones y países que mueven. Hay algunas con más de 200 países miembros, como Fútbol y Atletismo, y otras que apenas cuentan con una veintena.

Podemos decir, también, que son organizaciones democráticas, pues sus propios órganos se van renovando y su Asamblea está formada por las federaciones nacionales, cada una de las cuales tiene un voto. Todos los países con practicantes de ese deporte y federación reconocida tienen su representación. Cada cuatro años, se elige al Presidente de la FI, a su comité ejecutivo o directivo con sus respectivos cargos (vicepresidentes, secretario, tesorero…) y a diferentes comisiones que funcionan en ese deporte, que se reúnen varias veces al año a lo largo del periodo para el que fueron nombrados.

Otra cuestión distinta, es el nivel de transparencia que exista en algunas federaciones internacionales y el nivel de control sobre las asambleas que posean determinados cargos de la misma. Es usual que en determinadas federaciones los cargos más importantes, sobre todo el de Presidente, se eternicen, como pasa en federaciones como la FIFA (Fútbol), la IAAF (Atletismo), la FIBA (Baloncesto) y en menor medida en la FIBA (Baloncesto), o la FINA (Natación), pero el sistema anterior primaba a unos países sobre otros, y no se aplicaba la regla estricta de la democracia: un país un voto. Es posible que también sea injusto que el voto de países con el número de habitantes y potencial deportivo como Estados Unidos, China o Rusia, valga lo mismo que el de Kiribati, un país con cien mil habitantes formado por pequeñas islas del Pacífico Sur (Oceanía), y que esos pequeños países son más fácilmente manipulables, pero prevalece el sentido democrático y la universalidad del deporte, porque lo contrario podría hacer que muchos de estos pequeños países acabaran por borrarse de una asociación en la que no tienen posibilidades de influencia.

De la misma manera que ha pasado con los Comités Olímpicos Nacionales, que crearon su Asociación internacional, del seno de las federaciones internacionales ha surgido dos asociaciones, sin competencias sobre competiciones internacionales, pero como grupos de presión del CIO. En realidad, para lo único que se reúnen, verdaderamente, es para estudiar y proponer el sistema de reparto de los ingresos por los Juegos Olímpicos entre ellas. Hay que tener en cuenta que de ellos, una mínima parte (8%) es la que se queda el propio CIO, y que el 50% de los ingresos televisivos van al Comité Organizador Local de cada uno de los Juegos, y sobre el resto una parte va a las FI y otra a los CONs, a través de Solidaridad Olímpica. De esas dos asociaciones, una agrupa a las federaciones de deportes olímpicos de verano (ASOIF) y otra a las federaciones de deportes olímpicos de invierno (AIOWF).

1.3.2. Estructuras deportivas nacionales privadas

Los mismos organismos y estructuras deportivas que hemos visto a nivel internacional se repiten de forma casi idéntica a nivel nacional en la mayor parte de los países, con pocas variaciones. Quizás la diferencia más importante entre unos y otros es la configuración como organismos de derecho público o privado. Por ejemplo, en España el Comité Olímpico Español es un organismo totalmente privado, aunque recibe subvenciones públicas. No tiene capacidad administrativa, ni subvencionadora, ni sancionadora sobre las federaciones nacionales, las cuales organizan sus propias competiciones. En caso de existencia de conflictos que superen a la propia federación, es un organismo público de la Administración del Estado español, el Consejo Superior de Deportes, quien dirime los mismos. En cambio, en Italia su Comité Olímpico (CONI), tiene competencias administrativas: subvenciona a las federaciones, actúa en caso de conflicto y tiene capacidad sancionadora. Pero el caso italiano es una excepción, porque ni en Francia, ni en Alemania, ni en Gran Bretaña, ni en la mayoría de los países americanos, por ejemplo, se repite ese modelo. Casi todos los países centro y sudamericanos, tienen un sistema de organización deportiva en sus países similar al de España, con su comité olímpico y sus federaciones como entidades de derecho privado y un órgano de la Administración que tiene la competencias públicas (aprobación de leyes y programas deportivos, subvenciones, y sanciones).

De este modo nos encontramos con los CONs, es decir los comités olímpicos nacionales de cada país, a veces con una estructura o composición distinta, pero prácticamente con idénticos objetivos. Así, algunos están formados únicamente por las federaciones de los deportes olímpicos, como es el caso de Grecia y otros con las olímpicas y las no olímpicas, como son los casos de España y de Francia. Y ahí se abre un abanico grande de posibilidades, ya que si bien está bastante claro cuáles son las federaciones olímpicas, cambia mucho la consideración de las no olímpicas de unos países a otros, y sobre todo, cambia su número, y su sistema de funcionamiento. En España, por ejemplo, las federaciones olímpicas tienen 5 votos en la Asamblea de COE, las no olímpicas 3, y los miembros individuales 1.

Por otra parte, a diferencia del CIO, los CONs, mayoritariamente, eligen democráticamente a su Presidente y órganos directivos cada 4 años, por periodos olímpicos, y lo que cambia es el sistema electoral en cada país, según las características de composición del CON, que hemos apuntado.

En España, además, se crearon hace unos años dos asociaciones de federaciones, una de deportes olímpicos y otra de las no olímpicas. Esta segunda nació como consecuencia de la aparición en escena de la primera, y no tienen ningún tipo de competencia, salvo constituirse como un grupo de presión, frente a la Administración y el propio COE. De hecho su actividad ha bajado mucho desde que en 2005, el presidente de las federaciones Olímpicas, Alejandro Blanco, que fuera presidente de la de Judo, alcanzó la Presidencia el COE.

Cabe decir por último, que el COE es un organismo democrático desde principios de los años 1980, cuando se implantó la democracia en España, pero con anterioridad en todo el periodo franquista (1939-1977), los Delegados Nacionales de Deporte, nombrados por el Gobierno eran a su vez, presidentes del COE. Al inicio de la democracia española e, incluso, en el primer gobierno del PSOE en 1982, el sistema continuó, y su primer Secretario de Estado para el Deporte, Romá Cuyás, también fue Presidente del COE, hasta que una revuelta de miembros del mismo lo desbancó en 1985 y eligió presidente a Alfonso de Borbón, a partir del cual se inició plenamente la etapa democrática del COE.

Si en la adaptación del CIO a cada país, hay bastantes variaciones entre diferentes países, no sucede así con las federaciones nacionales, donde existe una mayor equiparación y similitud entre las estructuras de los diferentes países. En general, son organismos democráticos que se renuevan cada 4 años y sus asambleas están compuestos por una representación de clubs, deportistas, entrenadores, árbitros o jueces, en diferentes porcentajes y por presidentes de las federaciones territoriales, en función de la composición geopolítica de cada país, que en España está formado por las Comunidades Autónomas.

Las competencias de estas asambleas van desde la elección del presidente, a la aprobación del presupuesto y del calendario de competiciones. Tienen la potestad y la propiedad legal de aprobar todas las competiciones de un mismo deporte en cada país, las propias y las de otras entidades. A partir de ahí, es una atribución del presidente la elección de su junta directiva y de los profesionales que dirijan las actividades y la gestión federativa.

En España la composición de la Asamblea federativa, tiene entre un 55 y un 65% e clubs, en función si son de deportes individuales o colectivos, un 35% aproximadamente de deportistas, un 10% de jueces/árbitros y otro 10% de técnicos y entrenadores. En algunas federaciones también hay un porcentaje destinado a otro tipo de asociados, como pueden ser los “managers” o representantes de los deportistas u organizadores.

En muchos países, junto a las federaciones deportivas existen los clubs y otro tipo de sociedades, la mayoría sin fines de lucro, que intervienen u organizan actividades, eventos o competiciones deportivas.

Los clubs, con funcionamiento parecido a las federaciones, son entidades sin fines de lucro, pero la Ley del Deporte de 1990 transformó los clubs de deportes profesionales en Sociedades Anónimas Deportivas, y desde ese momento las asambleas de esos clubs se convirtieron en asambleas de accionistas y los antiguos socios que no compraron acciones en abonados. Igualmente las juntas directivas pasaron a ser Consejos de Administración, una configuración legal prácticamente igual que en Francia, Italia, Gran Bretaña o Alemania, que conforman las grandes ligas profesionales europeas.

Además, de las federaciones y de los clubs nos encontramos con otro tipo de estructuras como son instituciones sin fines de lucro, los gimnasios y las empresas que prestan servicios deportivos u organizan competiciones, por lo que podemos afirmar que el campo privado del deporte es muy diferenciado y abierto. De hecho en el primer caso, hay desde asociaciones como la Asociación (sin fines de lucro) Juegos Mediterráneos Almería 2005, que organizó unos Juegos de estas características que puede calificarse como una competición de alto rendimiento, a otras que montan competiciones como la carrera de la mujer, o partidos contra la droga. También, hay una dicotomía en los gimnasios, algunos de los cuales (sobre todo de gimnasia o deportes de combate) se constituyen como clubs y, por tanto, como entidades sin fines de lucro, mientras otros explotan grandes equipamientos deportivos, con importantes beneficios.

Lo mismo ocurre con las empresas que prestan servicios deportivos u organizan competiciones. Las hay que montan pequeñas competiciones populares, y otras que como Dorna (motociclismo), FOM (Fórmula 1) o ASO (Tour de Francia), montan campeonatos del mundo.

En resumen, las estructuras privadas que podemos encontrar en la organización deportiva que organizan competiciones deportivas o tienen competencias sobre las mismas son:

• Comité Olímpico Internacional • Federaciones Internacionales • Comités Olímpicos Nacionales • Federaciones Deportivas Nacionales • Federaciones Deportivas Territoriales • Clubs Deportivos • Asociaciones sin fines de lucro • Sociedades Anónimas Deportivas • Gimnasios • Empresas de servicios deportivos

1.3.3. Estructuras deportivas públicas en España.

Las estructuras deportivas públicas de un país varían mucho de unos a otros, aunque podríamos hablar de tres modelos básicamente:

a) El modelo privado b) El modelo socialista c) El modelo mixto

Los dos primeros casos son casi inexistentes en la actualidad, porque quedan muy pocos países que tengan un modelo de organización pública del deporte con una aplicación pura de alguno de los dos sistemas. Un ejemplo claro del primer sistema seria Estados Unidos, donde desde el deporte profesional hasta la educación están en manos de organizaciones privadas. Era un modelo antes imperante también en Gran Bretaña, y otros países anglosajones, como Canadá o Australia, pero han cambiado mucho y hoy las Administraciones Públicas intervienen bastante. El cambio más notorio se dio en Gran Bretaña hace unos pocos años, y hoy las federaciones deportivas reciben subvenciones públicas para programas de preparación deportiva y la construcción de instalaciones.

En el modelo socialista, donde existe una intervención total del gobierno del país en las estructuras deportivas y en todas las necesidades para la práctica del deporte, hay dos ejemplos muy significativos que son los de China y Cuba, países muy diferentes entre sí, pero con el mismo sistema político y fuerte intervención de Estado en todas las actividades sociales. Son, por otra parte, dos ejemplos de éxito deportivo en las competiciones internacionales.

De manera que la mayoría de los países de los países del mundo tienen un modelo mixto de organización deportiva público/privado, en el que las Administraciones Públicas intervienen en la construcción y mantenimiento de gran parte de las instalaciones deportivas, subvencionan a las entidades privadas del deporte, tutelan su funcionamiento en mayor o menor medida, prestan servicios deportivos y programan actividades directamente o a través de terceros y legislan sobre la materia. Las entidades privadas por su lado, son quienes mayoritariamente organizan las competiciones deportivas, para lo que se han creado asociaciones específicas como las federaciones y los clubs con un funcionamiento autónomo de la administración.

La estructura política del país será determinante para la organización deldeporte, y así en España nos encontramos con cuatro niveles de distribución de competencias:

1º nivel: CONSEJO SUPERIOR DE DEPORTES 2º nivel: COMUNIDADES AUTÓNOMAS 3º nivel: DIPUTACIONES PROVINCIALES 4º nivel: AYUNTAMIENTOS.

El primer nivel es el que afecta a la estructura del deporte en el Gobierno central, o en Gobierno de España. Desde los primeros tiempos de la democracia se creó un organismo de gestión con categoría administrativa de Secretaria de Estado: el Consejo Superior de Deportes (CSD). Es un órgano de gestión indirecta, cuyas principales tareas son la legislativa, el control sobre el deporte profesional y las federaciones deportivas estatales, a las cuales subvenciona, la elaboración, junto a éstas, de los programas de alto rendimiento, así como la representación internacional. Mantiene también la capacidad sancionadora o disciplinaria en segundo término, una vez los comités de competición federativos se han pronunciado. El CSD ha dependido de diversos ministerios a lo largo de los aproximadamente treinta años que han transcurrido desde su creación. Primero dependía del Ministerio de Cultura y a mediados de los años 1980 pasó al de Educación donde ha permanecido hasta la última legislatura del Presidente José Luis Rodríguez Zapatero. Desde finales de 2008 ha pasado a depender de la Presidencia del Gobierno español.

El resto de las competencias en materia deportiva, han sido transferidas a las Comunidades Autónomas, que representan el segundo nivel en la gestión pública del deporte. Estas tienen prácticamente las mismas competencias que el CSD: legislan en el ámbito de su comunidad (de hecho no hay ninguna Comunidad que no tenga su propia Ley del deporte), controla y subvenciona a las federaciones de su territorio y tiene capacidad sancionadora o disciplinaria, en segunda instancia igualmente. Pero fruto de esa transferencia de competencias del Gobierno Central al Autonómico, posee más competencias. Por ejemplo la de planificación y construcción de instalaciones y equipamientos deportivos, la de subvencionar a los ayuntamientos (algo que de no ser una excepción motivada por eventos internacionales el CSD no puede hacer) y la de planificar y organizar el deporte en edad escolar.

La planificación y construcción de instalaciones se suele realizar conjuntamente con las Diputaciones Provinciales, allí donde existen, y con los Ayuntamientos, de manera que otra competencia es la de subvencionar a las propias Diputaciones Provinciales en determinados casos. Esa labor subvencionadora llega también a los clubs deportivos, algo que no realiza en modo alguno el CSD.

En algunas Comunidades Autónomas, como Cataluña, Galicia, Andalucía, y hasta 2011 Valencia, el máximo órgano deportivo se configura como Secretaría Autonómica (similar a la Secretaria de Estado del CSD), pero en la mayoría es una Dirección General. Igualmente en algunos, pocos lugares como Cataluña y Valencia existe un órgano de gestión con cierta autonomía administrativa (Consell Valenciá o Catalá de l’Esport), y en algunos lugares como Madrid o Baleares ha llegado a ser Consejería, en el primer caso sólo de deportes y en el segundo junto a juventud.

El tercer nivel de gestión, el de las Diputaciones Provinciales no siempre existe, pues en las Comunidades Autónomas uniprovinciales han sido absorbidas por éstas, como en Madrid, La Rioja, Cantabria, Asturias, Murcia y Navarra. Las Diputaciones también son, en buena parte, organismos de gestión indirecta, que a su vez, subvencionan a los Ayuntamientos en materia de actividades y, sobre todo, en la construcción de instalaciones deportivas. No en vano, algunas diputaciones se autodenominan “El ayuntamiento de ayuntamientos”. Pero existen casos en los que las Diputaciones Provinciales asumen la organización de actividades deportivas directas, o forman parte de los Comités Organizadores de eventos deportivos. Suele pasar en Andalucía, que tiene 8 provincias, y en Castilla-León con 9 provincias. Pero también en Valencia y en Cataluña intervienen bastante en eventos deportivos como han sido los casos del Mundial de Atletismo de pista cubierta de Valencia 2008, o el Europeo de Barcelona 2010.

Por último, en el cuarto nivel nos encontramos a los Ayuntamientos, que son quienes realmente realizan una gestión directa del deporte y prestan servicios públicos al ciudadano, porque además es el organismo que está más cercano a él. Por ello, quizás, los ayuntamientos han sido los verdaderos dinamizadores del deporte en España desde que en el año 1979, arrancaron las primeras elecciones democráticas municipales, al estar obligados desde entonces a explicar su gestión a los vecinos.

En España los Ayuntamientos suelen disponer de órganos de gestión y atención al ciudadano, existiendo cuatro tipos de modelos administrativos:

SERVICIO MUNICIPAL DE DEPORTES PATRONATO MUNICIPAL DE DEPORTES FUNDACIÓN DEPORTIVA MUNICIPAL INSTITUTO MUNICIPAL DE DEPORTES

El Servicio Municipal de Deportes, se suele implementar en ayuntamientos pequeños, pues no existe tanta actividad como para crear un organismo autónomo, y todas las funciones se desarrollan desde las estructuras propiamente administrativas, por lo que tiene menos autonomía que el resto de organismos y es más lento tramitar cualquier expediente. Tampoco tiene autonomía financiara y los ingresos por tasas de uso de las instalaciones, por ejemplo, van directamente a la caja municipal.

Los tres órganos siguientes: Patronato, Fundación o Instituto, gozan de cierta independencia en la gestión, pero están controlados por el Ayuntamiento a través, principalmente de un secretario y un interventor delegado de la Secretaria y la Intervención General del mismo, respectivamente, en su Junta Rectora o Consejo de Gerencia. Y es que por muy autónomos que sean no dejan de estar bajo la estructura de funcionamiento municipal que tiene en la Alcaldía a su primera autoridad, la cual puede emitir decretos sobre actuaciones del propio ayuntamiento, aunque hasta ciertos límites tanto competenciales como económicos. Cuando se superan los mismos, que no son iguales para todos, y vienen definidos por la Ley de Bases de Régimen Local, las resoluciones tienen que ser aprobados por otros órganos municipales, como el Pleno del mismo, al cual pertenecen todos los concejales y da mayor garantía en la aprobación de cualquier disposición, pues es el máximo órgano colegiado. Previamente a éste intervienen las comisiones municipales, que son las que llevan los temas al pleno, si son aprobados por ellas. Los plenos municipales aprueban el presupuesto ordinario y los presupuestos de todos los órganos de gestión autónoma que existan, y, en este caso los patronatos, fundaciones o institutos municipales de deportes.

Por otra parte, los patronatos suelen ponerse en marcha en ciudades de tamaño medio (Almería, Tarragona, Castellón…), y las Fundaciones o Institutos en las grandes (FDM de Valencia, IBE de Barcelona, IMD de Madrid, IMD de Sevilla…).

Las fundaciones y los institutos tienen una mayor autonomía que los patronatos, pero los tres realizan actividades directas, como el deporte en edad escolar, las escuelas deportivas municipales, la organización de eventos, la construcción, mantenimiento y gestión de instalaciones deportivas y, sobre todo, tienen la facultad de administrar sus propios ingresos, ya que el Pleno municipal aprueba sus presupuesto aparte del general del ayuntamiento y en el mismo se contempla una parte de ingresos propios, por cuotas o tasas de uso de instalaciones o participación en actividades y otra de subvención municipal.

Pero a pesar de la existencia de estos órganos municipales de mayor autonomía en la gestión, la tendencia actual de los ayuntamientos es ceder parte de la misma a entidades privadas, lo que se conoce con el nombre de concesiones administrativas y que se llevan a cabo en instalaciones deportivas, sobretodo, y en algunas actividades deportivas específicas de aprendizaje o rendimiento a través de clubes o federaciones,

Tal y como apuntábamos en 2003 (Añó, 2003) “en el futuro, dada la falta de agilidad que plantean las FDM, los IMD o los Patronatos, que no han acabado de resolver el problema de la burocratización, puede ser interesante abordar la gestión de actividades a través de Empresas Públicas que creen las propias Instituciones en lugar de los concursos para adjudicar determinados servicios a empresas privadas, donde existirá menor control de la rentabilidad social que debe seguir siendo uno de los objetivos de la Administración”.

Para resumir este apartado de la distribución de competencias, en el cuadro siguiente se resume el tipo de gestión competencial de cada una de las administraciones.

Del mismo modo, resumimos también las competencias de organización deportiva pública, en el cuadro que sigue a continuación. De ellas, en la de instalaciones deportivas intervienen los Ayuntamientos, las Comunidades Autónomas y las Diputaciones, si las hay, en la planificación y los ayuntamientos en la gestión y mantenimiento, además de la propia construcción.

INSTALACIONES DEPORTIVAS DEPORTE ESCOLAR Y DEPORTE UNIVERSITARIO. ÓRGANOS DE GESTIÓN Y ATENCIÓN AL CIUDADANO ACTIVIDAD FÍSICA DE MANTENIMIENTO, SALUD Y RECREACIÓN DEPORTE DE ALTO RENDIMIENTO ORGANIZACIÓN DE GRANDES ACONTECIMIENTOS DEPORTIVOS.

En el Deporte en Edad Escolar y Universitario intervienen los Ayuntamientos (o las Universidades) en sus fases locales, las Comunidades Autónomas en las fases interprovinciales y autonómicas y si hay campeonatos estatales son coordinados por el CSD. En todas las fases también suelen intervenir las federaciones deportivas a sus distintos niveles.

Los órganos de gestión y atención al ciudadano suelen ser mayoritariamente municipales. Ninguno de los otros tres organismos mantienen abiertos despachos de atención directa al ciudadano, como no sea para quejas o reclamaciones, ya que realizan un tipo de gestión indirecta.

Lo mismo ocurre con la actividad física de mantenimiento, salud y recreación que son los Ayuntamientos quienes la suelen realizar. Otra cosa es que las Diputaciones y las Comunidades Autónomas les subvenciones para llevarlas a cabo, pero la gestión es suya.

En cambio, el Deporte de Alto Rendimiento debía ser una competencia exclusiva, como quien dice, del CSD ya que por ley le corresponde, pero en la práctica como interesa a los políticos, intervienen todos, desde Ayuntamientos, que no solo subvenciona a clubes y deportistas de élite, sino que piden y entran en la organización de grandes eventos. Algunos de ellos, por su tamaño, incluso con dificultades. Lo mismo hacen las Comunidades Autónomas y en menor medida las Diputaciones. Es más, el CAR (Centro de Alto rendimiento) de San Cugat en Barcelona, es gestionado directamente por la Generalitat de Cataluña, pero su financiación está costeada, también, por el CSD existiendo un consejo rector con representación de ambos. Ello es así, por la existencia en su día de la Residencia Blume de Barcelona, que era gestionada directamente por la antigua Delegación de Deportes desde Madrid y luego por el CSD. No ocurre igual con el CAR de Madrid y el de Sierra Nevada (Granada), gestionados directamente por el CSD.

Por último, como acabamos de avanzar, en la organización de grandes eventos deportivos vuelven a intervenir todas las Instituciones Públicas. Los únicos que se escapan son los pequeños ayuntamientos por su menor capacidad presupuestaria y gestora. Es más, en los últimos años han sido algunos Ayuntamientos y las Comunidad Autónomas (e, incluso, alguna Diputación como la de Sevilla que auspició el Campeonato del Mundo de Atletismo celebrado en 1999) quienes han potenciado, como un medio de promoción de su ciudad o su autonomía, la celebración de grandes eventos y no el CSD, que sería quien debería hacerlo. Eran momentos de expansión económica, y ahora, con la crisis tan profunda de los años 2008 y siguientes, los grandes eventos están siendo cuestionados de alguna manera porque, sobre todo falta claridad en sus costes y en su repercusión económica real. En este aspecto, las administraciones responsables de los mismos y de su financiación son muy reacias a decir lo que se ha gastado en un evento. En general, la administración pública se escuda en que los contratos que firma con los propietarios de los derechos internacionales son confidenciales. Un caso muy significativo en ese sentido es el de la organización del Gran Premio de Europa de Fórmula 1 en Valencia, que se viene celebrando desde 2008.