Читать книгу Как убедить, когда вас не слышат - Виктор Шейнов - Страница 5

Скрытое управление в служебных отношениях позволяет обойти «очаг сопротивления» – противоречия между личными целями и желаниями работников, с одной стороны, и целями производственными – с другой – и направить энергию личных мотивов на достижение цели организации.

Использование руководителем созидательного скрытого управления повышает его имидж в глазах подчиненных, предотвращает конфликты и способствует успешной деятельности коллектива.

Скрытое управление – это также, по существу, единственный для подчиненных бесконфликтный способ воздействовать на «упрямого» руководителя.

Скрытое управление руководителем со стороны подчиненных может иметь следующие цели: y убеждение руководителя в пользе предложений подчиненного;

• нейтрализация недостатков руководителя (недостаточный профессионализм, отрицательные черты характера, пробелы в образовании, недостаток культуры);

• достижение личных целей подчиненного не в ущерб работе и руководителю;

• получение личной выгоды в ущерб работе, коллегам, руководителю.

(Последний случай является манипуляцией.)

Убеждающие воздействия в адрес руководителей

Как получить нужную подпись

Подчиненному надо подписать бумагу у руководителя. Однако если руководитель вчитается в документ, то он, вероятнее всего, его не подпишет. Чтобы все-таки получить желаемое, иногда действуют так:

Подчиненный заходит в кабинет с беззаботным видом и сообщает какую-нибудь новость, которая должна заинтересовать начальника. При этом небрежно протягивает документ:

– Вот, подпишите, пожалуйста.

– Что это?

– Да так, пустяковая бумага, все согласны, только не хватает вашей подписи.

Начальник пытается прочесть, но посетитель отвлекает интересным рассказом, да еще и инсценирует спешку.

Нередко эта хитрость срабатывает.

Мишенью воздействия является неспособность полностью понимать текст, если при прочтении с вами разговаривают на другую интересную тему, тем более в условиях спешки. Вовлечение здесь – интерес к отвлекающему внимание сообщению.

Является этот прием созидательным или манипулятивным – зависит от обстоятельств: если документ направлен на пользу общему делу, а не подписывается руководителем из-за его предвзятого отношения к подчиненному, то это созидательное управление, а если документ служит эгоистическим целям подчиненного – то это манипуляция.

Как выиграть спор

Ведущий инженер требует от младшего по должности освободить ему место за компьютером для выполнения работы. Не желая уступать, тот начинает громко доказывать, что ему нужно еще некоторое время, чтобы закончить свою работу. Спор достигает ушей начальника бюро, который вмешивается и дает время младшему закончить начатое.

Мишенью воздействия является одна из социальных функций руководителя – быть регулятором производственных отношений. Вовлечением – громкий спор, привлекший внимание нужного человека.

Как отпроситься с работы

Сотрудница отдела, зная медлительность ее начальника, решительно открывает дверь его кабинета, размашистым шагом проходит к столу и скороговоркой выпаливает:

– Владимир Петрович, мне нужно срочно отлучиться. Разрешите?

– А что такое?

– Понимаете, мне как женщине неудобно говорить об этом.

– Что, очень надо?

– Очень

– Ну ладно, запишитесь в журнале отлучек и идите.

Чувствуя недовольство ситуацией, руководитель берет журнал и понимает причину: эта работница отлучалась намного больше всех.

Вовлечение в контакт — возникновение чувства неудобства ввиду «деликатного» вопроса, фоновый фактор — стремительный темп диалога, мишень воздействия – воспитанность руководителя.

Как заставить заботиться о подчиненных

К руководителю заходит группа женщин, его подчиненных:

– Иван Иванович, почему вы нас любите меньше, чем начальник соседнего отдела своих женщин!

– Почему вы так решили?

– Ну как же! Вон у них и зеркала в комнатах, девочки могут привести себя в порядок, и холодильник он им выбил в хозчасти!

– Девушки, вы и так красивые! А холодильник-то зачем?

– Как же! Вы ведь домой приходите, вам ужин на стол. А после работы разве что купишь? Одни очереди. А так хоть в обед сбегаем и купим. А без холодильника до вечера все испортится…

– Так положите к соседям!

– Места не хватает! Не пускают Иван Иванович, вот мы тут заявочку написали, вы только подпишите… Мы сами будем это дело проталкивать…

– Ладно, давайте, подпишу.

Так начальник помимо своей воли оказывается втянут в дело, которым не собирался заниматься…

Мишенью воздействия здесь явилось желание руководителя быть любимым своими подчиненными не меньше, чем другие руководители. Вовлечение в контакт — инициирование чувства вины руководителя перед подчиненными, фоновый фактор – групповой характер обращения.

Как усилить свою позицию

Вы кладете в почту руководителя важную служебную записку, подкрепленную документами. У вас имеется один очень сильный документ (А), два сильных (Б и В), два средней силы (Г и Д), два слабых (Е и Ж). В каком порядке вы их положите?

Правильный ответ: Б – В—Г – Д—А. Сначала сильные, потом средней силы и в конце – самый сильный документ. Эта последовательность соответствует правилу Гомера о наиболее убедительной последовательности аргументов (о правилах убеждения см. далее, в главе 3).

Согласно этому правилу, не следует использовать слабые аргументы. Поэтому документы слабой убедительности (Е и Ж) лучше не предъявляйте.

Убеждающие воздействия в адрес подчиненных

Нередко возникает потребность поручить подчиненному задание, не входящее в его прямые обязанности, или очень трудоемкое, или очень срочное, или не очень приятное.

Руководитель может уменьшить возможное сопротивление подчиненного несколькими способами: y поблажками незадолго до того, как дать поручение;

• обильной похвалой или комплиментами в начале разговора;

• бросить вызов, если речь идет о честолюбивом подчиненном.

Приведу конкретные примеры из собственной практики.

Как поручить трудное задание

Ситуация осложняется тем, что задание не входит в круг обязанностей подчиненного, и тот (та) может отказаться, имея на это полное право. Происходит следующий разговор:

– Татьяна Петровна, мы ведь с вами сколько вместе работаем?

– Да уже больше пяти лет…

– За это время мне не раз приходила в голову мысль, как хорошо, что вы к нам тогда пришли. У меня с тех пор перестала болеть голова за участок работы, который вы приняли на себя.

– Спасибо, Виктор Павлович, мне это приятно слышать.

– Поэтому я решил с вами посоветоваться.

– Не знаю, смогу ли я…

– Сможете. Возникла такая ситуация… (Излагаю). Как вы думаете, что можно предпринять?

– Я думаю… (Приводит свои соображения)

– Прекрасное решение! Как хорошо, что я обратился именно к вам! Давайте теперь подумаем, кому это поручить? (Смотрит на нее) Да вроде, кроме вас, никто и не справится. Тут ум нужен и интеллект. Татьяна Петровна, возьмитесь за это. Прошу вас, выручите меня!

– Да, ну что ж… оно, конечно… Ладно, попробую…

(Отказаться и в самом деле неудобно. А то получится, что только советовать горазда).

Убеждающее воздействие на подчиненную осуществилось по модели скрытого управления. Высказанные комплименты создают благоприятный фон. Мишень воздействия – потребность в самореализации работницы, вовлечение – обращение за советом. Побуждение – прямое обращение с просьбой выручить руководителя. Эффективность этого приема не только в том, что руководителю удалось поручить работнику трудное задание (причем без принуждения), но и в том, что подчиненная выходит от начальника в хорошем расположении духа, испытав в процессе разговора немало положительных эмоций. От всего этого выигрывают и дело, и его исполнитель.

Это пример созидательного скрытого управления. Напротив, когда с просьбой о совете к руководителю обращаются подчиненные, то это обычно манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения по вопросам их непосредственных обязанностей.

Как управлять честолюбивым подчиненным

Мишенью воздействия на таких подчиненных могут выступать их амбиции, желание доказать свою исключительность, а также особенности темперамента и характера убеждаемого.

Руководитель говорит своему честолюбивому заместителю: «Иван Иванович, нам спустили задание, совершенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?» Честолюбивый Иван Иванович, который любит всем перечить, а также ищущий возможность показать, что именно его нужно было назначить начальником вместо нынешнего, заявляет:

– Это задание выполнимо.

– Теоретически, конечно, да, но практически – невыполнимо.

– Я знаю, как это сделать.

– Вы шутите?

– Не шучу.

– И как же?

– Вы увидите, я это сделаю!

– Фантастика!

– Через три дня принесу вам результат!

– Вот спасибо! Груз с души сняли!

Задание было выполнено. Мишенью воздействия явились потребность заместителя в самоутверждении и его честолюбие, вовлечением – его привычка перечить, фоном – особенности его характера, побуждением – брошенный ему скрытый вызов.

Как улучшить качество исполнения

Установлено, что наилучшим образом работник исполняет то, что он считает нужным, а не то, что велит начальство (эти две составляющие далеко не всегда совпадают). Поэтому лучше всего будет, если подчиненный сам придет к решению, отвечающему замыслу руководителя. В этом и состоит смысл скрытого управления со стороны руководства.

Так называемый метод желаемых ситуаций как раз и состоит в том, что руководитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно придет к нужному решению.

Это требует высокой психологической культуры руководства, знания психологии и мотивации подчиненных. Это – высший класс руководства людьми, которые в этом случае чувствуют себя свободными и полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, – наилучшая демонстрация уважения к работнику. Тогда он с большей охотой идет на работу, более склонен к проявлению инициативы и удовлетворен своим трудом.

К реализации собственного решения подходят намного ответственнее, чем к решению руководства, поскольку «завалить» дело, спланированное самим, означает расписаться в своей собственной несостоятельности.

Как убедить не опаздывать

Начальник проводил планерку в самом начале рабочего дня – в 8:00. Из-за регулярных опозданий совещание затягивалось. Замечания и выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерка будет проходить в самом конце рабочего дня. Опоздания сразу прекратились

Дело в том, что весьма влиятельную группу в отделе составляли молодые матери, спешившие после работы забрать детей из детских учреждений. Они хорошо знали, что значит забирать ребенка последним: в слезах из-за того, что разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница «объяснит» малышу, что «мама его не любит».

Эти мамочки и предупредили всех: если кто опоздает – пусть пеняют на себя. Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Этот пример эффективного скрытого управления демонстрирует справедливость известного правила менеджмента: более качественно исполняются те распоряжения, которые учитывают личные интересы подчиненных.

Как дать поручение нерадивому подчиненному

Это можно осуществить, например, с помощью метода Сократа, который состоит в том, чтобы последовательно задавать вопросы, в процессе ответа на которые собеседник сам придет к нужному решению поставленной проблемы.

Требуется дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что дело не входит в его обязанности, и т. п. Возможен такой вариант диалога:

Руководитель: Вы были на совещании по вопросу о …?

Подчиненный: Да, был.

Руководитель: И конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?

Подчиненный: Да, а что?

Руководитель: И правильно сделали – ведь этот пункт прямо адресуется вам: нужно сделать… (Дается поручение и определяется срок).

Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается степень свободы отвечающего: отвечая на каждый вопрос, оппонент становится пленником своих предыдущих ответов.

В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто пропустил совещание или заснул на нем (эти возможности не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решится, дабы «сохранить лицо». Зато, сказав «да», он отрезает себе пути отступления. Та же ситуация и со вторым вопросом.

Мишенью воздействия на подчиненного является присущее каждому желание «выглядеть достойно». Вовлечение осуществляется серией вопросов, ответы на которые нетрудно спрогнозировать. Фоновое обеспечение создано двумя положительными ответами адресата (см. правило Сократа в разделе «Четырнадцать правил, помогающих убедить»).