Читать книгу Настольная книга HR, или Кто здесь босс - Виктор Владимирович Элланский - Страница 8

Корпоративный кадровый проект это свод внутрикорпоративных правил, регламентирующих условия карьерного роста, мотивационных проектов, плановой ротации кадров, внутренней конкуренции и деловой культуры, как неотъемлемые обязательства компании перед сотрудниками. И так, есть два варианта, зависящих от стартовых условий. Первый это компания с нуля, второй это компания с историей.

Для начала рассмотрим уже действующую компанию с историей. Точкой отсчета для составления корпоративного кадрового проекта, является выявления и фиксация исторически сложившихся алгоритмов кадровой политики компании. То есть, необходимо выяснить существующую текучку кадров на предприятии, психологическую атмосферу в коллективе и вектор экономических показателей предприятия (их всего два: компания растет или падает). Сверить вектор экономического развития предприятия с вектором экономики в государстве. Если экономика страны растет, то и предприятие имеет такие возможности. Если в стране кризис, то и компания находится в режиме выживания и сохранения бизнеса, ведь все кризисы имеют свойство рано или поздно заканчиваться и для того, чтоб в момент начала экономического роста начать зарабатывать, до этого счастливого момента нужно постараться дожить. В этом и есть смысл выживания в период кризиса – сохранить бизнес процессы. Ну а кто закроет бизнес во время кризиса, перезапуститься уже не сможет и только «выжившим» достанется их часть пирога, чтоб отбить потери кризисных лет. Вот так правильная долгосрочная стратегия дает преимущество. Бывают и разнонаправленные векторы развития. Это когда компания растет во время кризиса (специфика, прорывные технологии или коррупционная основа) или, что гораздо хуже, когда компания падает на фоне экономического роста в стране. В общем, вам необходимо точно понимать, где вы находитесь относительно этой системы координат и куда движетесь. Это поможет вам выбрать тонкие настройки кадрового проекта. Но начнем с базовых.

Базовые настройки работают в любом, из вышеперечисленных случаев. А предварительная оценка состояния предприятия влияет на «тонкие настройки» кадрового проекта. И так, давайте перечислим базовые настройки.

Первый раздел корпоративного кадрового проекта это переход на контрактную систему найма персонала, принятие и утверждение единых правил карьерного роста. Открытых, честных, справедливых и абсолютно понятных для персонала правил. Фиксация критериев карьерных перспектива сотрудников, зафиксированных в среднесрочных и долгосрочных KPI. Это первый и главный пункт, обеспечивающий долгосрочную мотивацию персонала. Если хотите, то этот свод правил карьерного продвижения можно считать конституцией, граничащей с «религией» кадровой политики компании.

Второй раздел, это утверждение внутрикорпоративной технологии принятия и корректировки мотивационных и зарплатных проектов оплаты труда.

И третий раздел включает в себя все социальные, образовательные и консолидирующие проекты компании. А так же правила поведения персонала для поддержания высокой культуры делового общения внутри коллектива и стиля внешнего вида сотрудников.

1. Переход на контрактную систему найма персонала, принятие и утверждение единых правил карьерного роста.

– Карьерный лифт. Анализируем всю «историю болезни» карьерных движений в компании за последние годы (если они были). А так же результаты таких карьерных изменений по конкретным результатам. За тем выясняем критерии назначений на повышение сотрудников. Важно понять, что именно помогло продвигаться сотрудникам по лестнице вверх. Было ли это логичным и объективным назначением, приносящим выгоду компании и одновременно, удовлетворяющим заслуженные амбиции сотрудника или это проявление корпоративной коррупции. Если же это результат некой комбинации коррупции и заслуженного результата (выбор в пользу одного сотрудника из нескольких равных кандидатов на непрозрачной основе), то необходимо выяснить уровень нанесенного вреда в мотивацию карьерного роста для персонала в среднесрочной перспективе. Возможно, что назначения происходили стихийно или случайно. В общем как угодно, только не по правилам, отвечающим взаимной выгоде компании и сотрудника. С одной стороны это плохо, но с другой такая ситуация дала вам работу и возможность реализовать себя, как специалиста высокого уровня. Читайте главу «Карьерный лифт и системная ротация кадров». За тем выясняем ключевые должности, определяющие вектор развития предприятия, сроки пребывания в должности данных сотрудников, историю карьеры, результат работы и объективные ожидания от продолжения сотрудничества. В общем, это первый эшелон. Потом выясняем, есть ли в компании достойные кандидаты на замещение неэффективных менеджеров (отличная возможность для запуска карьерного лифта). Но если таковых нет, а скорее всего так и есть, так как их выживают из компании «старожилы», то начинаем рекрутинг по новым правилам. Критерии соответствия занимаемой должности выводятся коллегиальным способом с профильными сотрудниками и утверждаются владельцем компании или уполномоченным им управленцем. В общем, квартал без продвижения по пошаговому плану это повод для предупреждения, а год без ощутимых результатов к достижению KPI это основание для замены сотрудника. Но для этого нужен среднесрочный KPI и пошаговый план. Тогда появляется система объективного оперативного контроля. Контрактная система найма вам в помощь. Это облегчит процедуру ротации кадров путем не продления ежегодного контракта на основании ясных, понятных и абсолютно прозрачных причин. Правила это всегда хорошо и всегда порядок. Так же снимает с вас стрессовую нагрузку во время процедуры увольнения сотрудников. Стресс, однозначно, при увольнении сотрудника у вас есть. Внешний или внутренний не важно. Главное, что он есть, и здоровья не добавляет. Именно по этому, все хорошо пока вы сами не нарушаете эти правила. Стоит один раз вам протежировать кого-то на вакансию мимо конкурентной системы отбора и о доверии к компании можно забыть. А мотивационные устремления персонала будут убиты на повал. В общем, правила одни для всех и контракт для кандидата на должность это не только шанс, но и экзамен на профессиональную пригодность одновременно. Где есть показатели и сроки. Если вы непоколебимый форпост контроля соблюдения правил, то искреннее уважение всего персонала, руководителя и владельца компании вам обеспеченно. Это элемент незаменимости HR-директора. А нарушение общих правил топ менеджерами, директором и отсутствие реакции владельца это абсолютный тупик для вашего развития и повод немедленно начать поиск другой компании. Ну и самое важное в этом пункте это убедить владельца компании в важности запуска системного карьерного лифта в компании. Именно убедить, а не уговорить. Только понимание карьерного лифта, как главной кровеносной системой компании владельцем, позволит вам выстроить все процессы HR- департамента. Так, что постарайтесь найти правильные слова, чтоб именно убедить владельца, ведь он тоже внутри очень боится что-то менять. Даже если необходимость к переменам более чем очевидна.

2. Утверждение внутрикорпоративной технологии принятия и корректировки мотивационных и зарплатных проектов оплаты труда. Создание зарплатных проектов описано в соответствующей главе. Здесь же речь пойдет о порядке их принятия. Общая практика обычно перекладывает это на руководителей профильных подразделений. Что, в общем-то, логично. Например, мотивационный проект для торговых представителей, составляет начальник отдела продаж. Но вот эффективность выплаченных денег переменной части проекта он в одиночку оценить объективно не может. И психологический настрой сотрудников на результат тоже, ввиду загруженности рутинной работой. Подробный анализ эффективности проекта производится коллегиально профильными специалистами на регулярной основе. То есть регулярно данная тема обсуждается в составе начальника профильного отдела, финансового аналитика и HR-директора. А данный порядок принятия, и коррекции мотивационных и зарплатных проектов, утверждается директором или владельцем компании с вашей подачи, как неотъемлемой части вашего кадрового корпоративного проекта. Например, один раз в квартал проводится совещание профильных специалистов на тему анализа и коррекции (при необходимости) мотивационных проектов. Очень важно для вас убедить владельца компании или уполномоченного им директора в необходимости и чрезвычайной важности данного порядка. На самом деле установление порядка данной технологии может оказаться труднее эксплуатации. Потому, что это изменение укоренившихся порядков, как и любое изменение это стресс. Подсознательный страх к любым изменениям часто выражается в «тихом саботаже» реформ. Помните, что это всего лишь абсолютно нормальная защитная реакция человека на возможные риски. Да и в принципе вы должны понимать, что запуск своих технологий куда сложнее пользования ими, когда через год никто не сможет даже представить компанию без нового порядка вещей. И никто не вспомнит, как когда-то сопротивлялся, как только мог, чтоб этого не случилось. В общем, вы уже это уже не только знаете, но и понимаете, что инертность к изменениям это нормальное «агрегатное» состояние любого сложившегося коллектива, а саботаж это просто защитная реакция, вызванная страхом перемен. Но вода камень точит, а значит все у вас получиться.

3. Третий раздел включает в себя все социальные, образовательные и консолидирующие проекты компании. А так же правила поведения персонала для поддержания высокой культуры делового общения внутри коллектива и стиля внешнего вида сотрудников.

Помните, что культура поведения и делового общения персонала в компании это прямая проекция от вашего личного поведения, эрудиции, манеры общения, уверенности в себе и стиля в одежде. Прямая проекция! Конечно не зеркальное отражение, но попытка к подражанию во всем (не всегда изящно выглядящее), точно. Так что ваш личный деловой стиль это важнейшая часть профессии. То, что можно другим, вам категорически нельзя. Это не означает крайности во всем. На оборот это демонстрация тонкого чувства сдержанного стиля. Особенно если вы пришли в коллектив с крайне низкой корпоративной культурой и вам предстоит выстроить все с нуля. А значит стать примером для подражания. Для женщин думаю, будет уместно сравнение со стилями первых леди разных стран.

Образовательные и консолидирующие проекты компании должны выстраиваться соответственно существующим первоочередным задачам. То есть таких программ много и все они нацелены на конкретные задачи. И нет смысла применять их по принципу – что доступно, то и проведем. Речь идет о том, что сначала необходимо выяснить реальную потребность (потребность, которую можно потом конвертировать в прибыль) и составить план только реально необходимых семинаров. Читайте главу «Тренинги ». Ну и team building (упражнения на слаженность коллектива и психологическую разгрузку), необходимо продумывать качественно с учетом возраста сотрудников, чтоб психологическая разгрузка не превратилась в новый стресс.

Очень рекомендую организовать корпоративную библиотеку. Наполнить ее разноплановой литературой. И чтение книг прописать в должностные контракты. Проводить раз в месяц семинар, обсуждая прочитанные книги. Но прежде всего сначала необходимо выяснить существующий уровень чтения в коллективе сейчас. Чтоб не получилось, что книги в компании это их вчерашний день. Помните, что «корпоративная библиотека» это фундаментальный проект повышения качества персонала в среднесрочной и долгосрочной перспективе. И он обязательно конвертируется в прибыль. Причем, по соотношению вложений к прибыли, будет самое выгодное. По этому, прошу отнестись к нему очень серьезно. А с течением времени обращать внимание владельца компании на повышении качества персонала и напоминать ему, почему стали возможны такие перемены.

Подведем краткий итог:

Внедрение карьерного лифта (правила одни для всех).

Системное коллегиальное разработка, принятие и регулярная корректировка зарплатных и мотивационных проектов.

Образование, самообразование (добровольно принудительное) и качественный team building