Читать книгу Разгневанный клиент, я люблю тебя - Виталий Антощенко - Страница 6

Перед нами, прямо скажем, непростая задача – испытать симпатию к Разгневанному Клиенту и даже влюбиться в него. За этим эмоциональным подходом на самом деле стоит исключительно рациональный расчет.

Вначале исследуем то, как мы воспринимаем любой конфликт, а позже рассмотрим, какую пользу можем извлечь из него.

Итак, как только перед нами появляется недовольный, предъявляющий претензии человек (и далеко не всегда он делает это в корректной форме), внутри нас автоматически запускаются определенные физиологические процессы. В ответ на внешнюю агрессию наш организм мгновенно вырабатывает гормон нор-адреналин, импульс со скоростью 140 м/с проносится по всему телу, приводя его в «боевую готовность». Сердце начинает биться сильнее, кровеносные сосуды сжимаются, повышая артериальное давление, дыхание учащается, мышцы сокращаются.

На эту физиологическую реакцию расходуются значительные ресурсы – наша энергия. От того, на каком уровне она была до стрессового случая, зависит, насколько благополучно почувствует себя человек на выходе из него. Представьте, что вы едете на машине по заброшенной дороге. Ваш топливный бак должен быть полностью заряжен, чтобы вы без проблем добрались до пункта назначения. Если по какой-то причине заправить машину не удалось, вам предстоит перспектива остаться посреди безжизненного пространства в совершенном одиночестве.

На рис. 1.2 изображены три графика.

Нижний (горизонтальный) график демонстрирует эмоциональный уровень негативно настроенного человека и находится в отрицательной зоне. Изначальное негативное отношение к чему-либо не позволяет даже приступить к делу. Вы наверняка сталкивались в жизни с ситуациями, когда отказывались сделать попытку, считая ее бессмысленной. Вы говорили себе: «Все равно из этого ничего не выйдет», или «Нет смысла рассказывать, он (она) даже слушать не станет», или «Продать невозможно, потому что это никому не нужно». Человек, настроенный подобным образом, сразу отходит прочь. Возможно, вы сами бывали в роли разочарованного Клиента, получив опыт встречи с похожим представителем компании. Уверен, что та компания потеряла вас навсегда.

Рис. 1.2. Графики ресурса эмоционального заряда

На среднем графике эмоции человека в самом начале конфликтной ситуации настроены положительно. Однако первоначального позитивного заряда оказалось недостаточно. В реальной жизни вы это видите, когда приветливое лицо сотрудника становится напряженным, улыбка исчезает, в голосе появляются раздражение и агрессия. Скорее всего, и с такими представителями компаний вам приходилось встречаться в роли Клиента.

Верхний график демонстрирует высокий стартовый уровень позитивного отношения, достаточный для того, чтобы остаться в положительной зоне и сохранить способность конструктивно работать с «проблемным» Клиентом. Искренне надеюсь, что именно таких примеров наберется в вашей клиентской практике больше всего.

Обратите внимание на то, как спортсмены перед соревнованиями настраиваются на победу, заряжают себя на повышенный эмоциональный уровень. Тот, кто сумеет «держать» энергию выше соперника, вынесет большую нагрузку и станет первым. Однако у спортсменов перед глазами пьедестал, мировая слава и почет. А какой положительный образ найти сотруднику, видя перед собой Разгневанного Клиента? К этому вопросу мы обязательно вернемся чуть позже.

Позитивная атмосфера в компании – первостепенный ресурс в работе с конфликтами, как внешними, так и внутренними. Хочу на это обратить внимание руководителей, недооценивающих роль положительной эмоциональной среды в коллективе.

В нашей отечественной культуре многие воспринимают работу как место, где все должно быть «строго и сердито». Общаешься с таким человеком вне рабочего пространства – видишь живое лицо и открытые эмоции. Но как только он перешагивает порог своей компании, происходит трансформация: лицо становится суровым, палитра эмоций сужается, человеческие реакции превращаются в механические.

Ни в коем случае не хочу вторгаться со своим уставом к руководителям, чувствующим себя комфортно в скучных просторах фирменных морей. Безусловно, стиль управления компанией – дело глубоко индивидуальное. Но если вы читаете эту книгу, то заинтересованы научиться успешно справляться с недовольством Клиентов и принять идеи, которые поначалу кажутся странными.

Позитивная корпоративная среда – это не абстрактное нечто, а совершенно конкретный инструмент управления всей организацией и, в частности, работой с конфликтами.

Корпоративная среда выполняет функцию источника энергии, необходимой сотрудникам для «рывка», в результате которого Разгневанный Клиент становится нашим союзником.

Впрочем, отдельные случаи инициативы среди сотрудников могут проявляться в компании и без позитивной атмосферы, но системного устойчивого результата – Счастливый Клиент – вы не добьетесь. Подробно прочитать о том, как создается корпоративная культура успешной компании, можно в моей первой книге «Ух ты! Сервис».

Когда я говорю о позитивной корпоративной атмосфере, то не подразумеваю богато накрытые столы на корпоративных вечеринках, вечный праздник и клоунов, развлекающих с утра до вечера ваших сотрудников. Речь идет о создании среды, в которой существует возможность расслабиться. В умении менеджмента обеспечить человеку спокойный настрой скрыта не только забота о сотрудниках как самых главных людях компании, но и знание психологии, важного информационного ресурса для профессиональной работы с конфликтами. Профессионалу нужно знать по крайней мере о двух феноменах – расслаблении и «свободной» энергии.

Без расслабления нет напряжения

Если в компании напряженная атмосфера, работы всегда больше, чем сил и времени на нее, отсутствуют четкие правила, то сотрудники находятся в постоянном стрессе. Подобное состояние также носит название симпатической активации.[5] Со временем хроническое напряжение приводит к энергетическому истощению и человек просто «ломается», полностью теряя способность противостоять стрессу. Организм утрачивает физическую способность возвращаться к оптимальному уровню. В результате наступает синдром выгорания. Некогда активный сотрудник теперь апатичен, качество его работы понижено, вкус к жизни потерян. Речи о том, чтобы сделать счастливым недовольного Клиента, уже не идет, так как сил на это не хватает.

Большинству компаний знакомо подобное состояние. В таких организациях хорошо научились «давить на газ», борясь за высокие показатели эффективности среди сотрудников, но забыли о тормозе, возможно считая, что он придуман от трусости. Однако управление транспортным средством с отказавшей тормозной системой, как и управление компанией без возможности для сотрудников расслабиться, приводит к катастрофе.

У человека есть возможность набраться сил только в состоянии расслабления.

Вспомним наработанный опыт подготовки профессиональных спортсменов к соревнованиям. Там есть правило, которое звучит примерно так: если ты не сумеешь глубоко расслабиться перед выступлением, то не сможешь выдать максимум энергии на рывке.

Другими словами, любой физической или психологической мобилизации должна предшествовать глубокая релаксация. Чем лучше удается расслабить все системы организма, тем больше у него сил для мобилизации (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Амплитуда мобилизации и расслабления

К сожалению, наша компания за свою почти четвертьвековую историю существования тоже имела внушительный негативный опыт доведения сотрудников до выгорания. Работы у нас всегда было много. Долгие годы мы трудились в хроническом напряжении, неся постоянные потери. Выражались они в уходе сотрудников, стрессе руководителей и неудовлетворенности Клиентов. Наша реакция была чем-то наподобие: «Эй, не ленись! Поддай еще жару!»

Как вы понимаете, такой стиль управления приводит к одному – разрушению в организации функции торможения и, как следствие, обнулению энергии.

Уже несколько лет мы работаем по-другому. Мы приучаем себя «тормозить», и у нас это получается с каждым годом все лучше.

Например, в бухгалтерском подразделении мы ввели правила:

– отмечаем ежеквартальную сдачу отчетности походом в театр (на выставку, в музей) или поездкой за город. Важно зафиксировать окончание периода мобилизации позитивным эмоциональным акцентом и тем самым снять напряжение;

– делаем в офисе ежедневную зарядку;

– сотрудники регулярно учатся, что позволяет им «переключаться» из потока рабочих задач;

– в отпуске вообще не беспокоим человека производственными вопросами. Даже если они возникают, исходим из того, что с коллегой нет связи, как если бы он был сейчас на необитаемом острове;

– имеем «три свободных дня». Если сотрудник почувствует себя плохо, он может просто остаться дома до трех дней и не брать больничный. Конечно, в заработной плате он ничего не потеряет;

– стараемся больше шутить и смеяться.

Для работы с конфликтом нужна «свободная» энергия

В чем особенность встречи с Разгневанным Клиентом? В том, что представителю компании приходится мгновенно переключаться с текущей работы на новое задание – решение проблемы Клиента – и так же мгновенно сменять эмоциональную среду с нейтральной или позитивной на агрессивную.

Если вы когда-либо делали свой первый прыжок с парашютом, то момент, когда надо шагнуть в бездну за бортом самолета, очень похож на состояние, о котором мы сейчас говорим. Одним словом,

Разгневанный Клиент – это изменения.

Главный принцип, по которому осуществляются любые изменения, будет одним и тем же для человека и для организации:

чтобы провести изменения, требуется обладать «свободной» энергией.

Компании без «свободной» энергии не имеют шанса превратить Разгневанного Клиента в своего Страстного Поклонника. Сотрудники, выдающие результат на пределе сил, не обладают внутренним резервом, благодаря которому могли бы сделать рывок, необходимый при работе с изменениями. Это настолько очевидный факт, что удивительно, почему руководители не учитывают его в управлении.

Более того, резерв энергии должен по своей мощи превышать ярость, с которой к вам пришел недовольный Клиент. Как иногда показывает практика, в гневе даже заяц обладает силой льва.

Формирование позитивной корпоративной среды, на мой взгляд, является единственной надежной технологией для того, чтобы компания ежедневно аккумулировала достаточный запас «свободной» энергии.

В качестве «строительных блоков» позитивной среды можно назвать пять основных элементов.

1. Отношение к изменениям

Маленькие компании, как правило, более отзывчивы к критике, чем крупные организации. Дело в том, что с ростом бизнес утрачивает прежнюю гибкость, на первый план выходят стабильность и размеренность, появляется все больше косных людей, чувствующих себя уверенно в предсказуемой и четко описанной среде.

В результате компания не только не расположена к работе с претензиями Клиентов, но и вообще чужда объективной реальности, которая состоит как раз из постоянных изменений. Подобное отношение пропитывается негативом, что вы и чувствуете как Клиент.

Позитив же генерируется там, где компания живет в соответствии с законами природы, адаптируясь к постоянным изменениям. В такой среде у сотрудников сначала вырабатывается пассивное принятие неотвратимости изменений, а затем формируется потребность в них. В результате компания закаляется, наподобие того как закаляется сталь после нескольких циклов нагрева добела с последующим мгновенным охлаждением.

На этом пути те, кто патологически не готов принимать участие в изменениях и изменяться сам, а такие люди, безусловно, тоже есть, покидают компанию. Для хорошей работы с Клиентами это и к лучшему.

В качестве метафоры изменений можно привести воду. Есть два водоема. В одном вода застоявшаяся, во втором – проточная. В первом водоеме топко, там живут лягушки и пиявки, во втором – чистые берега, прозрачная вода и красивые рыбы. Возможно, найдутся те, кто предпочитает отдыхать на болоте, однако большинство из нас любит наслаждаться чистой водой.

Для того чтобы изменения приносили пользу компании, руководителю понадобится принять некоторые условия:

• привлекать сотрудников к обсуждению и внедрению изменений;

• приучить себя доводить начатое до логического конца, не перескакивать с одной нереализованной новации на другую;

• соразмерять количество изменений с ресурсами компании. Со временем у организации вырабатывается навык, позволяющий ей проводить все больше изменений.

Нашей компании потребовалось не меньше трех лет, чтобы вдохнуть в «корпоративные легкие» свежий воздух изменений. Первым «глотком» было ежемесячное внутреннее обучение руководителей широкому спектру предметов – от продаж до управления временем.

Начинать что-либо менять в компании надо всегда с руководителей. Пока не сформированы новые образцы поведения у топ-менеджеров, другие изменения проводить не имеет смысла.

Затем мы внедрили проект по созданию единого информационного пространства, затронувший каждого сотрудника. На этом этапе некоторые из них попрощались с компанией.