Читать книгу Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - Воган Эванс - Страница 28

Инструмент

«Гораздо лучше, когда ветер дует тебе в спину, чем в лицо», – эти слова можно довольно часто услышать в мире бизнеса.

Рассматриваемый здесь вопрос относится к области вероятности. У вас намного больше шансов преуспеть на растущем рынке, чем на том, который сокращается.

Конечно, определение размера рынка всегда полезно, но при разработке стратегии чаще вам важнее знать, что на этом рынке происходит и куда он двигается, т. е. не столько его статические параметры, сколько динамические. Увеличивается ли, сокращается или остается примерно одним и тем же рыночный спрос в вашем основном сегменте бизнеса?

Это серьезный вопрос. Но, конечно, он не единственный. В равной степени важны, как будет показано в следующих двух главах, и природа конкуренции, с которой вы сталкиваетесь, и ваша собственная конкурентная позиция. Но заданный вопрос является ключевым.

Много лет назад я разработал процесс из четырех шагов, чтобы с помощью него можно было перевести тренды рыночного спроса и факторы в прогнозные значения. Я назвал его подходом HOOF, что объясняется двумя причинами. Если я взял бы первые буквы названий этих четырех шагов по-английски, HDDF, то получившаяся в этом случае аббревиатура не привлекала бы к себе внимание и плохо запоминалась бы, но благодаря творческому подходу я заменил не очень впечатляющие по форме D на похожие, но более округлые О!

К тому же придуманный мной вариант с теплотой напоминает мне об одной юниорской футбольной команде, которую я тренировал. Неважно, сколько раз я изо всех сил кричал на парочку моих игроков, чтобы при игре в защите они действовали проще и отправляли мяч низом ближайшему нашему игроку, они все равно лупили (в оригинале HOOF) по нему что есть силы, отправляя его туда, куда им могли позволить их молодые мышцы.

Когда мяч отрывается от ноги, возникает идеальная траектория для его полета, напоминающая по своим параметрам тот вид прогноза рыночного спроса, который нам нравится в нашем бизнесе (сначала мяч достигнет высшей точки в полете, а затем опустится на поле: стандартный вид графически представленного жизненного цикла продукта, о чем см. инструмент 40).

Как пользоваться этим инструментом

В подходе HOOF, используемом для прогнозирования спроса, выделяются четыре отдельных этапа. Правильно выполните каждый из них, и вы логически верно добьетесь вашей цели. Но если вы что-то перепутаете и сделаете не так, полученный вами ответ может ввести вас в заблуждение. Указанные ниже шаги следует выполнить для каждого сегмента вашего бизнеса. Вот эти шаги.

1. Рост в прошлом (Historic growth): оцените, как рыночный спрос рос до этого времени.

2. Факторы, действовавшие в прошлом (Drivers past): определите, благодаря чему происходил рост в прошлом.

3. Будущие факторы (Drivers future): оцените, произойдут ли в будущем какие-нибудь перемены уже выявленных и других факторов и как изменится сила их влияния.

4. Прогнозы по росту (Forecast growth): спрогнозируйте рост рыночного спроса, основываясь на влиянии будущих факторов.

Давайте вкратце рассмотрим каждый из перечисленных шагов, а затем покажем их сущность на ряде примеров.

Рост в прошлом

На этом шаге вам потребуется найти некоторые факты и числа. Если вы можете получить данные из результатов рыночных исследований, проводимых как регулярно, так и по заказу, разово, у вас сразу же окажется все, что вам нужно. Если это невозможно, вам придется прибегнуть к упражнению «создание рынка» (см. предыдущий инструмент).

На этом шаге надо проявлять осторожность, чтобы не угодить в одну часто встречающуюся ловушку: некоторые полагаются лишь на одно число, относящееся к недавнему прошлому. Но только из-за того, что спрос на какую-то услугу подскочил в прошлом году, скажем, на 8 %, из этого не следует, что тренд роста на данном рынке составляет 8 % в год. Вполне вероятно, последний год был исключением. Рынок мог рухнуть два года назад, оставаться статичным в прошлом году и восстановиться на 8 % в этом году. Поэтому среднегодовые темпы роста за последние три года составляют, может быть, всего 2 %.

Вам следует попытаться получить среднегодовой (совокупный) темп роста за несколько последних лет, желательно за три или четыре. Если только на этом рынке не было серьезных взлетов и падений, что наблюдалось, например, в период с 2008 по 2011 г., вы обычно можете воспользоваться полезной аппроксимацией среднегодового роста, если вычислите общее процентное изменение, скажем, за четыре последних года, а затем на его основе определите его годовое значение. Если же на рынке происходили взлеты и падения, вам необходимо прибегнуть к сглаживанию с помощью трех скользящих средних и только затем рассчитать процентное изменение (см. инструмент 18).

Одно предупреждение. Рост рыночного спроса обычно измеряется, анализируется и прогнозируется в реальных показателях. Поэтому вам следует быть внимательными и разобраться в разнице между следующими разновидностями роста:

• выраженного в номинальных показателях, т. е. так, когда товары (или услуги) оцениваются в сегодняшних деньгах;

• выраженного в реальных показателях, когда темпы роста корректируются с учетом темпов роста средних цен товаров и услуг на данном рынке; и до тех пор пока применяются правильные коэффициенты пересчета, именно эти темпы роста должны использоваться как показатель роста объема продаж.

Вы должны быть последовательными и одинаково анализировать сопоставимые друг с другом темпы рыночного роста, скажем, всегда делая это в реальных показателях и в ходе всего процесса разработки стратегии.

Но если вам потребуется перейти к планированию бизнеса или прогнозированию финансовых показателей, вам следует снова воспользоваться прогнозными значениями средних цен. После этого вы получите прогнозное значение выручки, а также всех данных из отчета о прибылях и убытках, которые можно рассчитать непосредственно, имея прогнозные значения темпов роста рынка в номинальных ценах.

Факторы, действовавшие в прошлом

После того как вы получите некоторую информацию о росте рыночного спроса в последнее время, переходите к следующему шагу: определите, что влияет на этот рост. К числу типичных факторов, влияющих на него, относятся:

• темпы роста дохода на душу населения;

• рост численности населения в целом;

• рост численности населения, относящегося к конкретному рынку (например, пенсионеры или представители поколения бэбибумеров или рост численности всего населения в конкретном регионе);

• некоторые аспекты политики властей, связанные с закупочной деятельностью;

• возрастающая степень осведомленности, которая достигается, может быть, благодаря очень мощным кампаниям продвижения, проводимым конкурирующими друг с другом поставщиками;

• структурные изменения в бизнесе (в частности, переход к аутсорсингу);

• ценовые изменения;

• мода, в том числе и в самых крайних – сумасшедших – ее проявлениях;

• погода, приводящая к сезонным колебаниям спроса, хотя более долгосрочные влияния могут быть связаны с изменениями климата.

На положение дел в вашем секторе в значительной степени может влиять и спрос в других секторах, особенно в потребительских. Так, спрос на сталь во многом зависит от спроса на автомобили, корабли, продукцию производственно-технического назначения и строительные услуги. К тому же спрос на автомобили является и основным фактором спроса на продукцию поставщиков 1-го уровня, таких как производители автомобильных сидений, которые в свою очередь определяют спрос на продукцию поставщиков 2-го уровня, в частности, производителей механизмов изменения наклона сидений, в которых используется сталь, а те покупают особую сталь, необходимую для производства таких механизмов, у ее производителей, и поэтому также влияют на спрос.

Вертикальные отношения в секторе могут быть настолько тесными, что можно получить довольно точные оценки производного спроса. Так, у компаний, занимающихся специализированными рыночными исследованиями, вы можете узнать отличные прогнозные данные по автомобильному рынку. Такая информация поможет поставщикам 2-го уровня, выпускающим механизмы для сидений, составить свои прогнозы.

Однако будьте осторожны с прогнозами производного спроса, так как всегда есть и другие факторы. Среднее число сидений в продаваемом автомобиле может меняться из-за популярности моделей с колесной формулой 4 × 4. К тому же крупная автомобильная компания может принять решение воспользоваться другой технологией автомобильных сидений, что также повлияет на спрос.

Тот же самый подход можно применить и к прогнозированию производного спроса на продукцию дополняющих или связанных секторов. Например, увеличение спроса на проживание в гостиницах категории «3 звезды», расположенных в графствах, которые находятся к юго-западу от Лондона, определяется ростом спроса на автобусные туристические туры, хотя сами по себе эти виды спроса разные. Спрос на туры не является единственным фактором, влияющим на спрос на услуги указанной категории гостиниц. Еще одним фактором является обменный курс между евро и фунтом стерлингов, который может оказать сильное влияние на то, станут ли экономные путешественники, проживающие в северной части Англии, выбирать места своего отдыха к юго-западу от Лондона, во Франции или где-то еще дальше на континенте.

Будущие факторы

После этого вам нужно оценить, как каждый из выбранной группы факторов скорее всего будет меняться в ближайшие несколько лет. Будет ли действие этого фактора примерно таким же, как и до этого? Или его сила в значительной степени изменится?

Например, продолжит ли иммиграция влиять на рост местного населения? Станут ли органы власти увеличивать местные налоги?

Не может ли данный рынок стать менее привлекательным?

Каковы перспективы роста в вертикальном и смежных секторах?

Конечно, самым важным фактором является экономический цикл. Если создается впечатление, что экономика находится на грани резкого спада, в течение следующих двух лет это может серьезно повлиять на спрос в вашем бизнесе, если исходить из допущения, что ваш бизнес относительно чувствителен (или «эластичен» на языке экономистов) (см. инструмент 19). Или, может быть, он является относительно неэластичным, что характерно, скажем, для отрасли продуктов питания. Поэтому вам следует хорошо обдумать временны́е параметры экономического цикла и степень эластичности своего бизнеса.

Прогнозы по росту

Этот последний шаг является довольно интересным. Вы уже собрали всю информацию о прошлых трендах и факторах. Теперь вам нужно все это хорошо состыковать друг с другом, во многом воспользовавшись для этого своими знаниями и суждениями. Вы уже имеете прогноз рыночного спроса, конечно, полученный не без риска и не без элемента неопределенности, но тем не менее у вас уже есть систематизированные данные по производному спросу.

Давайте приведем небольшой пример использования на практике подхода HOOF. В одном из сегментов своего бизнеса ваша фирма предлагает относительно новую услугу пожилым людям. Шаг 1 (H): вы выяснили, что за последние несколько лет этот рынок растет с темпами 5–10 % в год. Шаг 2 (О, преобразованное, о чем говорилось выше, из D): вы определили, что основными факторами являются: а) темпы роста дохода на душу населения; б) темпы роста численности пожилого населения; в) повышение степени осведомленности о данной услуге у пожилых людей. Шаг 3 (О, также преобразованное из D): вы считаете, что рост доходов будет продолжаться теми же темпами, как и прежде, что темпы роста численности пожилого населения станут более высокими и что степень осведомленности о данной услуге повысится. Шаг 4 (F): вы приходите к выводу, что в течение ближайших нескольких лет рост на вашем рынке будет ускоряться и может превысить 10 % в год.

Подход HOOF лучше всего применять с помощью диаграмм. Приведенный выше пример является простым, но станет еще проще, если его представить в виде диаграммы (см. рис. 17.1). Влияние каждого фактора спроса на увеличение спроса показано там меняющимися числами со знаками плюс или минус, а также нулем. В этом примере, как вы можете видеть, плюсов больше в ближайшем будущем, чем в недавнем прошлом, из чего следует, что увеличение спроса будет ускоряться, от прежних 5–10 % в год к будущим 10 % и более в год.

При разработке стратегии в реальных условиях применяется больше диаграмм, по одной на каждый продуктовый/рыночный сегмент, и на каждой из них обычно показывается больше факторов, чем в примере. Однако фундаментальные принципы подхода HOOF остаются теми же. На диаграмме показывают прошлые темпы роста (Н), установленное относительное влияние прошлых и будущих факторов (О и О) и вывод, сделанный в отношении прогнозного значения роста для данного сегмента (F).

А теперь приведем другой пример, на котором покажем, чего не следует делать. Много лет назад я выполнял этот вид работы для производителя подъемных кранов из северной части Англии и случайно увидел черновик бизнес-плана. В части, посвященной рыночному спросу, молодой человек, который был автором этого документа, утверждал, что данных о спросе в Великобритании на подъемные краны не существует, и поэтому получить их нельзя. Тогда для прогнозирования финансовых показателей он оценил реальный рост спроса на рынке подъемных кранов таким же, как и на всю инженерную продукцию, выпускаемую в Великобритании, по которой Организация экономического сотрудничества и развития дала прогноз, равный 2,4 %.

Рис. 17.1. Подход HOOF к прогнозированию спроса: пример

Но ведь все обстояло совсем не так! Ошибка в этом случае была связана с выделением всего одного фактора. Да, макроэкономический спрос был таким же важным фактором спроса на рынке подъемных кранов, как и на рынке всей инженерной продукции. Но помимо него очень значимыми были еще три-четыре фактора, по которым не было, как все признавали, надежных и полных данных, а лишь отдельные, полученные случайным образом факты, в том числе относящиеся к уменьшению товарных запасов кранов, процветающему рынку кранов, уже бывших в употреблении, и, прежде всего, неизбежному снижению через какое-то время текущей высокой активности в строительной области.

Ни один из этих факторов никак не был связан с производством инженерной продукции, хотя их общее влияние приводило к тому, что прогнозные темпы роста на рынке подъемных кранов, равные 2,4 %, на самом деле были другими и отражали резкое снижение спроса, может быть, на 10 % в год на протяжении следующих двух или трех лет.

Мораль этой истории такова: нужно обязательно принимать во внимание действие всех факторов, независимо от того, можно ли получить по ним надежные данные или нет. Процесс HOOF побуждает вас выявлять все значимые факторы и оценивать их влияние в структурированном контексте, делая это как в качественных, так и в количественных показателях.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всякий раз, когда вам нужно спрогнозировать рыночный спрос.

Когда следует проявлять осторожность

Будьте внимательны при выявлении всех значимых факторов. Воспользуйтесь любыми данными, которые можно получить, и пропустите их через свой фильтр в виде обоснованных суждений, чтобы оценить их влияние на темпы увеличения спроса в прошлом, настоящем и будущем. Будьте осторожны при вычислениях темпов роста в прошлом (см. следующий инструмент).

Пример. Отклонения рыночного спроса у Galileo

Если вернуться в 1990-е гг., когда вы заскакивали к местному агенту из бюро путешествий, располагавшегося на центральной улице города, чтобы заказать у него поездку, этот человек для бронирования вашего заказа поднимал трубку телефона и делал несколько звонков. Но если вы звонили или заходили со своим заказом в одну из более крупных сетевых структур, а тем более в агентство по организации бизнес-поездок, агент занимался вашим заказом при помощи компьютерного терминала.

Агент воспользовался бы компьютеризированной системой бронирования (computerized reservation system – CRS). Она, вполне вероятно, была бы одной из четырех общемировых систем, каждая из которых может подсоединиться к внутренним системам бронирования всех крупных авиалиний, совершающих регулярные рейсы, гостиничных сетей и фирм, занимающихся прокатом автомобилей: Sabre (принадлежащей American Airlines), Worldspan (Delta, Northwest и TWA), Galileo (British Airways, KLM, Alitalia и некоторые другие) и Amadeus (Air France, Lufthansa, Iberia и на первом этапе SAS).

Конкуренция между этой четверкой систем за привлечение крупных агентств, занимающихся организацией поездок, была жесточайшей по накалу и сложной по используемым приемам. Виды сделок, необходимые для взаимодействия с агентством, должны быть совместимыми со сделками, предлагаемыми самими авиалиниями, которые в свою очередь, конечно, конкурировали со своими совладельцами CRS.

В бизнесе CRS есть большие возможности для получения экономии, достигаемой благодаря более крупным масштабам операций (см. инструмент 25). Самым очевидным способом здесь являются инвестиции, требующиеся для создания огромных центров данных и их последующей консолидации в отрасли, где часто происходят слияния и поглощения, в части которых я принимал участие и сам.

Это была сложная, но интересная отрасль. С одной стороны, каждая авиалиния стремилась добиться максимального охвата при обслуживании клиентов и одновременно минимизировать свои (высокие) затраты, связанные с этим охватом. С другой стороны, каждая авиалиния, являющаяся владельцем CRS, хотела добиться увеличения стоимости своей доли, независимо от того, для чего это ей было нужно, для проведения первичного размещения акций или для осуществления слияния.

В середине 1990-х гг. самые важные вопросы, активно обсуждавшиеся в этой области, были связаны с неопределенностью. Не осталось ли этой отрасли лишь небольшое время, в течение которого она еще будет существовать? Действительно ли авиалиниям нужно продолжать вкладывать большие средства в бизнес, который, вполне вероятно, обречен?

За пять лет до этого основные факторы спроса, влиявшие на количество бронирований в отрасли CRS, были простыми. Чем больше люди путешествовали, тем чаще им нужно было бронировать. Поэтому основными факторами тогда были:

• личный располагаемый доход;

• эластичность спроса на поездки по доходу (см. инструмент 19);

• полеты на отдых регулярными рейсами (операторы, предлагающие пакетные туры, пользовались собственными системами бронирования);

• деловые поездки;

• предварительное бронирование гостиниц и прокат автомобилей;

• доля гостиничных сетей, состыкованных с CRS;

• доля фирм, которые занимаются прокатом автомобилей, состыкованных с CRS;

• доля круизных судов, состыкованных с CRS.

Эти факторы в целом обеспечивали темпы рыночного спроса в Западной Европе и Северной Америке, равные примерно 5–7 % в год.

Однако бронирование, осуществляющееся через CRS, для авиалиний является дорогим вариантом. Эти высокие расходы во многом также способствовали той неопределенности, которая сохранялась в отрасли. Из-за этого появился и довольно неуклюжий термин – «отказ от посредников».

Если объяснить его суть очень просто, он означал, что клиент производит бронирование непосредственно в авиалинии, минуя посредника, в данном случае агента. Из этого также следовало возвращение к прежним приемам, когда бо́льшая часть бронирования осуществлялась напрямую через собственную систему резервирования авиалиний.

В середине 1990-х гг. никто не знал, насколько сильным окажется влияние отказа от посредников. Действие этого фактора было направлено, несомненно, в другую сторону, в отличие от уже известных факторов, но в какой мере оно было сильным и насколько ослабляло влияние прежних факторов?

В то время мы считали, в основном ориентируясь на собственные эмоции, что этот фактор приведет к сокращению темпов роста бронирования через CRS приблизительно на 1–2 % в год, в первую очередь из-за того, что владельцы авиалиний поощряли клиентов заказывать билеты непосредственно через свои колл-центры.

Однако оказалось, что негативное влияние было более сильным.

• Клиенты все больше и больше стали заказывать в онлайновом варианте, чему во многом способствовало резкое увеличение числа домашних компьютеров, появление широкополосной сети и возможность сравнивать ценовые, качественные и временные параметры с помощью Интернета.

• Появились авиалинии с низкими затратами – лоукостеры, что породило серьезный вызов для авиалиний, владельцев CRS, и привело к перераспределению рыночных долей; билеты на рейсы большинства лоукостеров заказываются в онлайновом варианте, в обход CRS.

• Возникли онлайновые агентства путешествий, начавшие конкурировать с традиционными фирмами и не всегда прибегающие к бронированию через CRS.

Рост бронирования через CRS (в настоящее время они стали называться GDS (Global Distribution System – глобальная система бронирования) замедлился, но в целом остается положительным. В этой области произошла консолидация – Galileo, едва державшаяся на плаву, слилась с Worldspan. Точно так же поступили и авиалинии, ее владельцы: British Airways слилась с Iberia, Air France – с KLM, United – с Continental и т. д. По этому же пути пошли и туристические агентства, масштабы деятельности которых из-за отказа от посредников снизились. В частности, в 2011 г. произошло слияние Thomas Cook и Co-op Travel.

Таким образом, один фактор спроса, отказ от посредников, оказал очень сильное влияние на туристическую отрасль.