Читать книгу ЧЕСТНОСТЬ – ЛУЧШАЯ ПОЛИТИКА. КОМПЛАЕНС ДЛЯ КАЖДОГО - ЮЛИЯ ЕЛИСЕЕВА - Страница 5

Давайте продолжим наше путешествие. В первой главе мы говорили о личностных качествах, которые необходимо в себе развивать, чтобы повышать свой уровень осознанности. В этой главе мы поговорим о профессиональных качествах, которые необходимы всем в корпоративной среде. Есть мнение, что комплаенс-специалисты обязательно должны быть юристами по образованию. Такого требования нет. На практике действительно большинство комплаенс-специалистов – это юристы. Они лучше всех подходят на эту роль.

В отличие от профессии риск-менеджер, которая недавно была внесена в каталог официальных профессий на российском рынке с утвержденными должностными инструкциями, поздравлять сотрудников отдела комплаенса с профессиональным праздником будут нескоро. Сотрудники отдела комплаенса имеют разные названия: от комплаенс-специалистов до комплаенс-офицеров, встречаются менеджеры корпоративного регулирования и внутренние контролеры, которые по факту занимаются одним и тем же делом. В отличие от отдела внутреннего аудита, который всегда подчиняется совету директоров, комплаенс не имеет четко определенного места в организационной структуре.

Все больше компаний, где комплаенс осуществляет специально уполномоченный сотрудник. По-английски его называют Сhief Compliance Officer. Есть компании с выделенным отделом комплаенса. В большинстве случаев юридическая служба берет на себя данную функцию. Встречаются компании, в которых комплаенс совмещают отдел кадров или служба безопасности. Часто комплаенс-задачи распределяются между всеми вышеперечисленными службами.

Противоречия возникают в трактовке задач отдела комплаенса. Давайте разберемся, в чем же они заключаются. Контроль за соблюдением законодательства в целом или отдельных его областей? На практике это зависит от специфики деятельности организации и регуляторных требований. Финансовая отрасль более зарегулирована, чем другие. Например, российские финансовые организации имеют четкое разделение между отделом финансового мониторинга, службой внутреннего контроля и аудитом. Задачи отдела финансового мониторинга полностью определяются 115-ФЗ «О противодействии легализации доходов, полученных преступным путем, и финансировании терроризма». Они заключаются в том, чтобы выявлять недобросовестных клиентов, сообщать в соответствующие органы о сомнительных операциях и предотвращать отмывание денег.

Задачи службы внутреннего контроля определяются Положением ЦБ 242-П «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах», которые сводятся к мониторингу изменения законодательства и обновлению внутренних документов в соответствии с данными изменениями. Если мы рассмотрим международные финансовые организации, то аналогичное деление сохраняется: AML/CFT Officer предотвращает отмывание денег и финансирование терроризма. Сhief Compliance Officer обеспечивает соблюдение требований законодательства, в частности по противодействию коррупции, о которых в Положении 242-П нет ни слова.

Напомним, что к основным задачам комплаенс-специалистов относятся: мониторинг законодательства, написание внутренних политик, проведение обучения и предоставление консультаций сотрудникам по этическим вопросам, координация проведения проверки контрагентов и бизнес-партнеров. Учитывая специфику этих задач, юридический отдел наилучшим образом подходит на эту роль. По мере усиления требований регулятора комплаенс становится самостоятельным отдельным подразделением.

В декабре 2014 года Международной организацией по стандартизации (ИСО) был опубликован стандарт ISO 19600 «Compliance management systems – Guidelines», который представляет собой рекомендации по выстраиванию системы комплаенса в организации. В апреле 2021 ИСО опубликовала новый комплаенс стандарт 37301, который не содержит значительных изменений по сравнению со стандартом ИСО 19600. В соответствии с данным стандартом комплаенс-специалисты – это независимое ответственное подразделение, которое должно иметь официальный статус, необходимое ресурсное обеспечение и доступ к любой внутренней информации. Комплаенс-специалисты подчиняются непосредственно топ-менеджменту организации. Необходимо обладать специальными профессиональными навыками: знание законодательства и умение его применить на практике, оценка рисков и аналитические способности.

Комплаенс-специалисты имеют достаточно широкие полномочия. Для их реализации необходимо иметь авторитет в глазах руководства. Комплаенс часто испытывает давление со стороны бизнеса. Так как оценивает риски организации и занимает позицию, которая не всегда устраивает всех остальных. Когда большинство поддерживает проект, и от его реализации зависит прибыль и бонусы руководства, достаточно трудно говорить нет. Одно из самых важных профессиональных качеств, которые необходимо развивать комплаенс-специалистам, – это дипломатия. Умение проявить твердость в случаях, когда это необходимо, и гибкость, когда это позволяет ситуация.

Рассмотрим такой пример. Комплаенс-руководитель иностранной компании в России выступает с докладом о рисках открытия нового филиала в Казахстане на совете директоров. Необходимо объективно донести менеджменту обо всех рисках, так как все представители бизнеса заинтересованы в проекте. Генеральный директор занимает сторону бизнеса. Возникают объективные расхождения между корпоративными стандартами и требованиями локального законодательства. Допустим, что возникают противоречия. Как быть в такой ситуации?

Необходимо говорить об интересах и выгодах компании даже при изложении рисков. Надо четко аргументировать свою позицию. При этом желательно обходить острые углы, не высказываться категорично. Вы только предлагаете одно из возможных решений, а руководство самостоятельно принимает решение, которое вы ему предлагаете. Дипломатия – это искусство. Имея дело с советом директоров, комплаенс-менеджеры должны излагать свою позицию аргументированно и дипломатично. При этом очень важно иметь авторитет в глазах руководства, чтобы к твоему мнению прислушались.

Я была сторонним наблюдателем совещания топ-менеджмента по вопросу санкций в 2014 году. Речь шла о сделке на миллионы долларов. Генеральный директор задал простой вопрос: «Можем ли мы с ними работать?» Ему требовался однозначный ответ: да или нет. В итоге он так и не получил категоричный ответ. На совещании были только представители топ-менеджмента. Позиция комплаенса была неоднозначна: «да, но…». В итоге совещание длилось целый день. Решение было принято не в пользу бизнеса. При этом не возникло никакого видимого конфликта между бизнесом и комплаенсом, так как первая часть ответа была «да». Не нужно забывать о второй части, которая последовала после «но». Никто из топ-менеджмента не был готов взять на себя эти риски. Я смотрю на эту ситуацию спустя много лет, когда мы уже точно знаем обо всех рисках при работе с санкционными компаниями. Решение могло быть совсем другим. Когда только санкции были наложены на российские компании в 2014-м, не было ясного понимания, что они ограничивают. Поэтому многие перестраховывались и принимали решение не работать со всеми санкционными компаниями независимо от типа санкционных ограничений.

Если говорить о моем собственном примере. Мне очень часто приходилось применять дипломатию. Вначале мне было очень сложно этому научиться. В юности я была весьма категорична в суждениях. Мне виделось все либо белое, либо черное. Легко говорила нет, если считала это правильным. Поэтому оценка рисков давалась мне хорошо. Я без труда отстаивала свою позицию на совещаниях высшего руководства, несмотря на то что была моложе всех участников. Умение отстаивать свою точку зрения требует уверенности и смелости. Умение отстаивать позицию в интересах компании требует мудрости. Мне ее не хватало. Нужно уметь смотреть на ситуацию с разных сторон. Не всегда белое – это белое, а черное – это черное. Дипломатия приходит только со временем и опытом. Необходимо учиться у каждого человека, которого мы встречаем на нашем жизненном пути.

У меня были замечательные учителя. Я проявляла особое упорство, чтобы постоянно учиться. Я помню одного из первых моих наставников, генерального директора Daimler Financial Services. Он многому меня научил. Делать по-настоящему классные презентации. Он говорил: «Невозможно читать и слушать одновременно». Я стараюсь не перегружать презентации большим количеством текста, который сложно воспринимается на слух. Если вам интересно искусство коротких презентаций, то ознакомьтесь с методом PechaKucha.

Независимо от своей роли в организации нужно помнить, что вы работаете в корпоративной среде. Если вы работаете не сами на себя, а в организации, то она подчиняется своим правилам, о которых мы поговорим во второй части книги. Если вы хотите преуспеть в своей карьере, то нужно выбирать ту работу, которая вам по-настоящему подходит, дело, к которому вы испытываете страсть и у вас есть к нему способности. Не многие могут похвастаться, что любят свою работу. Поэтому вот вам еще один совет. Если вы хотите расти в организации, то нужно открыто об этом заявить. Будьте амбициозны. Не нужно ждать, пока вас повысят, нужно проявлять инициативу. Самостоятельно взяться за проект, не бояться ответственности. Нужно стремиться к новым знаниям. Не стоять на месте. Ну если это тоже не работает, я скажу вам то, что вас шокирует.

Независимо от должности и профессии, если вы хотите добиться успеха в карьере, то нужно уметь налаживать отношения с людьми. Это самое главное. Ничто так не способствует вашему карьерному росту, как быстро продвигающийся по службе начальник. Сохраняйте с ним хорошие отношения, и он вас обязательно повысит, когда продвинется по служебной лестнице. Важно уметь поддерживать хорошие отношения со всеми сотрудниками в коллективе.

В международных компаниях придают большое значение плану профессионального роста и развития. В большинстве организаций он доступен только для менеджмента компании. Молодые и перспективные сотрудники не всегда получают рекомендации от руководителя или отдела кадров, куда им двигаться дальше. Для построения персонального плана развития проводятся соответствующие тесты, которые помогают определить ваши сильные и слабые стороны. Например, поведенческий тест личности DISC на платформе Manager Tools, подробно можете узнать, ознакомившись с ним самостоятельно. В данном тесте разделяют 4 типа личности: тип D – «Доминирующие», тип I – «Влияющие», тип S – «Постоянные», тип C – «Соответствующие». Каждый тип имеет свои сильные стороны, которые помогут вам в работе. Например, у меня сильно выражен тип I «Влияющие», который говорит о высоких коммуникативных навыках, и тип C «Соответствующие» о хороших организаторских способностях.

В крупных российских компаниях сотрудники отдела кадров также оценивают сотрудников по типу личности и определяют, подходят они на эту или иную роль или нет. Для этого задаются разные вопросы, при этом кандидат даже не подозревает, что проводится оценка его типа личности. Определяется уровень воли, которая отвечает за быстроту принятия решения, уровень эмоций, который определяет способность контролировать свои чувства, уровень логики, который отвечает за способность излагать свои мысли ясно, а также физический уровень, который показывает, достаточно ли у вас внутренних ресурсов, чтобы довести все дела до конца.

В зависимости от вашей персональной характеристики выдаются специальные рекомендации, как построить эффективные отношения со своим руководителем. Например, если ваш руководитель воспринимает информацию только на слух, то лучше обсуждать все лично. Если ваш руководитель ценит конкретные действия, то не нужно перегружать его длинными письмами, нужно писать короткие письма по сути вопроса.

Я не стала подробно останавливаться на таких качествах, как компетентность и грамотность, дисциплина и ответственность. Без них не обойтись в любой профессии. Фокус очень важен. Я запомнила совет, который получила от своего ментора, генерального директора Thomson Reuters: «Фокус поможет добиться успеха в карьере, нужно лишь сфокусировать все усилия в одном направлении».

Независимо от вашей роли в организации дипломатия и коммуникация играют ключевую роль в вашей карьере. Что более важно, этим качествам можно научиться. На одной из конференций по комплаенсу проводился опрос, какие навыки должны развивать комплаенс-специалисты: юридические или технические. Ответ был навыки коммуникации. Этим мы займемся в третьей главе.

Существует мнение, что комплаенс-специалисты – это контролеры или внутренние аудиторы. Так как их роль сводилась к проведению проверок в организации, в том числе и комплаенс-рисков. По мере встраивания комплаенса в процессы организации, комплаенс-специалисты стремятся восприниматься бизнесом как консультанты или помощники для бизнеса. На самом деле, это не совсем так. Мы проводили ряд самооценок в организациях и получили удивительные результаты. Самооценка – это опрос представителей бизнеса и комплаенса. И когда мы задавали им один и тот же вопрос о роли комплаенса, получали совершенно разные ответы. Комплаенс-специалисты утверждали, что они помощники для бизнеса, консультанты, но никак не аудиторы. Представители бизнеса не считают комплаенс своими помощниками. На практике существует огромная пропасть, как представители бизнеса и комплаенса оценивают их роль в организации. Правильно проведенное обучение позволяет сгладить разрыв между представителями бизнеса и комплаенса.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2

•⠀ Нужно любить свою работу.

•⠀ Нельзя стоять на месте в своем профессиональном развитии.

•⠀ Необходимо работать не только над своими профессиональными навыками, но и развивать в себе такие качества, как дипломатия, эффективная коммуникация, умение налаживать отношения с людьми.

•⠀ Необходимо быть профессионалом своего дела, иначе другие вас сразу разоблачат.