Читать книгу Выбери меня! Почему у них покупают, а у вас нет? - Юрий Павлов - Страница 25

Лучшие поставщики услуг сами устанавливают высокие стандарты качества обслуживания. Например, авиакомпания Swissair стремится к тому, чтобы не менее 98% пассажиров оценивали ее услуги как хорошие и превосходные. Если рейтинг компании будет снижаться, руководство начнет принимать меры. Стандарт, требующий 98% точности выполнения, может показаться приемлемым. Но если бы на этом стандарте основывала свою работу американская почтовая компания Federal Express, то каждый день терялось 64 тыс. посылок.

Если сейчас компания N обслуживает 5000 клиентов в день при 98% уровне качества, это значит, что 2% недовольных составят всего 100 человек. Но если компания начнет динамично расширяться, создавая филиалы по всей стране на том же уровне сервиса, то 500 тыс. клиентов в день дадут прирост в 10 тыс. недовольных. А это уже опасный шлейф для имиджа и репутации компании.

Для клиента любая некачественная покупка станет глобальной проблемой, даже если с точки зрения компании это лишь небольшое статистическое отклонение от нормы. Представьте, что обувной магазин продает 1000 пар в день, и пусть в среднем 4 пары из них имеют небольшой дефект. Это 28 проблем в неделю, 1456 в год. Руководство компании убеждает сотрудников: «Коллеги, дела у нас идут довольно хорошо! Из каждой 1000 пар проданных сапог 996 это качественные вещи!»

Но ведь клиент не покупает 1000 пар сапог. Он покупает всего одну пару. И ему вовсе не интересно слышать: «Не переживайте, не вы один такой несчастный», когда он принесет свою дефектную пару обратно в магазин. С его точки зрения 100% товара оказалось браком: ведь он купил обувь, которую нельзя носить. Он не хочет слушать рассказы про 99,6% качества. У него проблема, и он хочет знать, что компания собирается с ней делать. И первое, что он хочет слышать, что магазин или обувная фабрика, действительно сожалеют об этой ошибке.