Читать книгу Антикризисное управление по ГОСТ Р: вводный курс. Учебное пособие ― дайджест-справочник: издание второе, дополненное и исправленное - Андрей Сергеевич Царенко - Страница 6

Готовая к кризису организация

Способы создания готовности включают:

Активное обучение

Активное обучение возникает при установлении организацией уроков любого кризиса (подвержена ли она ему напрямую или нет) и применении их для внесения изменений.

Обучение на примере

Главное ― это способность обнаружить уроки, которые можно заключить из кризисов других организаций и использовать для улучшения своей устойчивости. Может быть много различий между двумя организациями и их опытом, но и также схожестей, не очевидных на первый взгляд.

Обучение на примере означает разумное использование предметных исследований, постановка всего под сомнение, скептическое отношение к устойчивости своей организации в поиске переводимых уроков.

Анализ культуры

Многие организации не выполняют подробный анализ их собственной культуры, несмотря на огромный объём литературы о важности этого вопроса.

Аспекты культуры организации, которые могут оказать существенное и вредное влияние на её способность осуществлять менеджмент в условиях кризиса, включают:

a) принятые нормы, убеждения и парадигмы, являющиеся настолько неотделимой частью организации, что их редко ставят под сомнение;

b) существование субкультур, сомневающихся в успехе организации и враждебных ему;

c) предположения о стилях лидерства, пригодности к должности и поведенческих стандартах, основанные больше на привычках, нежели чем на осознанной политике («внутренняя реальность» организации, отличающаяся от её публичного лица);

d) обвинительная культура, препятствующая разоблачению и анализу ошибок и несчастных случаев и осуждающая разоблачителей;

e) отсутствие связи между менеджментом парадигмы (как, по их мнению, идёт бизнес) и реальной деятельностью, ведущейся на переднем крае (как он действительно работает).

Анализ контекста

Там, где анализ культуры смотрит внутрь, анализ контекста требует взгляда наружу на обстановку организации, развития осведомлённости о «глубине поля зрения» риска. Он может также показать стратегические взаимозависимости, особенно в отношении к цепи поставок и покупателям.

Несостоявшееся событие должно анализироваться с той же строгостью, что и фактический кризис. Нужно рассмотреть, как он появился, как получилось его избежать или почему он не повлиял на организацию. Особенное внимание уделяется определению того, какие показатели его истоков и развития были обнаружены или пропущены и почему, и приспособлению способностей организации к упреждению и оценке.

/См. п. 7.4. ГОСТ Р 53647.9—2013, также Рекомендации к разделу 7 упомянутого стандарта/

Задание:

Какие из перечисленных способов присущи вашей организации (организации, в которой вы работаете / которую хорошо знаете по рассказам родных и близких)? В какой степени?

Характеристики устойчивости организации

Достижение высоких уровней устойчивости к кризису предполагает:

а) бдительность в отношении возможности сбоев и отсутствие беспечности в отношении своей способности избегать кризисов. Когда кризисы случаются, тщательно исследуются все сбои. Делаются и сразу же применяются на практике выводы;

b) признание и отражение во всех стратегиях, планировании и действиях сложности и неотъемлемых рисков систем, бизнеса и окружения;

c) постоянная осведомлённость высшего руководства о практических реалиях деятельности, ведущейся на переднем крае;

d) наличие осознанного чувства общей цели; все части организации свободно и активно обмениваются информацией в сознательной попытке способствовать устойчивости;

e) демонстрирование намеренной и открытой приверженности к устойчивости. Это отражается в высоких стандартах обучения и в акцентировании на гибком и креативном решении проблем на всех уровнях;

f) готовность считаться с результатами любых экспертиз