Читать книгу 48 правил бережливой культуры - Филипп Семенычев - Страница 4

Механизм дискомфорта, который доставляют нам изменения не такой сложный, как может показаться с первого взгляда.

Во-первых, изменения требуют от человеческого организма больше ресурсов, т.к. заставляют человека думать.

Что будет если…? Как поступить в случае…? И так далее.

Человек волнуется, анализирует возможные действия и это дополнительная, непривычная работа для него. В конце концов он может избежать изменения, сопротивляться ему или принять его. В каждом случае нужно продумать десятки вариантов различных действий.

В своих книгах, описывая дискомфорт, вызванный изменениями, а также эффект замыливания глаз, я часто привожу пример с изменением привычного маршрута.

Представьте, что вы привыкли ходить на работу (до метро, или автомобильной стоянки) по привычному маршруту. Вы ходите по нему несколько месяцев или лет, и он уже является не просо привычным для вас, вы можете пройти по нему почти с закрытыми глазами. Вы настолько привыкли каждый день ходить по нему, что не замечаете отдельных мелких деталей, таких как стоящие рядом машины, новые рекламные вывески, изменения фасадов зданий и т.п. Вы даже можете не заметить строящееся рядом здание, пока оградительная лента или строительная техника не попадётся на вашем маршруте. Этот эффект называется эффектом замыленности глаз. Он проявляется у каждого работника и руководителя, которые достаточно долго выполняют одну и ту же работу. Однако, речь в примере идёт немного о другом. Представьте, что однажды, следуя привычному маршруту, вы замечаете препятствие. Например, из-за ремонта труб отопления близлежащего района, привычная дорога оказывается перекопанной, а вы упираетесь в оградительную ленту. Эти чувства, которые вы испытываете, когда прокладываете новый маршрут и считаете минуты, боясь опоздать на работу, и есть дискомфорт. Вы вышли из зоны комфорта, отключили автопилот и перешли на осознанное ручное управление. Теперь ваш организм потребляет больше ресурсов, т.к. ему приходится решать новые задачи.

Так работает механизм дискомфорта, который человек испытывает, сталкиваясь с изменениями. Это относится как к мелким, так и крупным изменениям. Несмотря на то, что реакция каждого человека будет индивидуальна на отдельные изменения, увеличение затрат ресурсов будет всегда.

Следующая составляющая дискомфорта – это страх и беспокойство.

В приведённом примере, такое небольшое изменение, как изменение привычного маршрута, вызывает беспокойство и страх опоздать на работу. В любом другом примере, он также будет присутствовать, если конечно это уже не привычное изменение: то, с которым вы сталкивались много раз. Об этом я упоминал ранее и буду подробнее рассказывать далее: к изменениям можно привыкнуть. Сейчас мы не рассматриваем такой вариант, а напротив, берём типичную ситуацию, когда изменение приходит в первый раз.

Если дополнительная работа человеческого организма – это физиологическая причина дискомфорта, то страх и беспокойство – это психологическая причина. Другими словами, дискомфорт вызван мыслями в голове человека.

Существует много причин страха и беспокойства перед изменениями. Выделим лишь наиболее распространённые из них.

Страх неизвестности. Это самая распространённая причина любого беспокойства перед любым изменением. Вспомните себя перед любым более или менее крупным изменением. Если трудно или невозможно представить конечный результат того или иного изменения, то процесс его реализации будет не просто трудным, а очень болезненным и практически невозможным. Невозможно реализовывать изменения, не имея чёткого представления о том, что получится. С этим никто не поспорит. Но на предприятиях и в организациях, где происходит изменения, ситуация не столь простая. Как правило, в любом боле ли менее крупном изменении участвуют не один или два, а множество человек. Каждый может отвечать за свою часть того или иного изменения. Таким образом, полная картина того, что должно получиться в итоге, может быть известна только высшему руководителю, или одному человеку из всех участников. Более того, те, кто непосредственно реализует изменения, например, в производстве, в большинстве случаев вовсе не знают и не понимают зачем оно нужно. Это и порождает страх и дискомфорт от неизвестности.

Приведём простой пример. На предприятии осуществляется перепланировка участка для того, чтобы выстроить станки по продуктовому принципу или по принципу производственных ячеек. Это может существенно снизить время исполнения заказа и повысить производительность труда. В изменении могут быть задействованы как руководители отдельных участков, так и ремонтные службы (электрики, механики), технологические и конструкторские службы, а также многие другие. Многие могут вовсе не понимать зачем осуществляются изменения. Рабочие, передвигающие станки могут не понимать, зачем передвигать станок на 2 метра, или разворачивать его, если и так всё хорошо работало. Они могут бояться того, что новое расположение оборудования потребует от них выполнения большего объёма работы: трудиться быстрее, интенсивнее. Если рабочий не представляет откуда к нему поступит заготовка, где он возьмёт инструмент и куда положит готовый продукт, он непременно будет беспокоиться и не способствовать изменению.

Страх неизвестности – самая распространённая причина сопротивления изменениям. Сила и мощь человеческого воображения не ограничены. Оно может придумать не только неблагоприятные, но и страшные картины неизвестного будущего.

Для руководителя более свойственны такие качества, как решимость, поэтому, страх неизвестности доставляет ему меньше дискомфорта, чем рабочему. Но всё же не стоит о нём забывать. Для среднестатистического Российского работника, неизвестность – это нечто плохое. Как правило, это связано с прошлым и неудачным опытом изменений (см. следующую причину). С другой стороны, ассоциация неизвестности с чем-то плохим происходит от естественной внутренней потребности в надежде на лучшее.

Если человек видит более или менее положительную картину будущего, он будет верить в неё и стремиться к ней.

Неизвестность в таком случае заменяется реализованной потребностью в веру во что-то светлое. Страх неизвестности на столько силён, что работник может представить даже не правдоподобную картину будущего, поверить в нереальные обещания руководителя, лишь бы избежать дискомфорта, который доставляет неизвестность. Ни в коем случае не призываю обманывать работников ради скорейшей реализации изменений. Это ни к чему хорошему не приведёт. Пока мы просто отмечаем особенности человеческой психики, знание которых помогут нам быстрее реализовать изменения.

Уже из изложенной выше информации можно сделать несколько очевидных выводов: когда работник или руководитель представляют будущее состояние (состояние после изменения), они проще справляются с изменением. Страх неизвестности исчезает, когда на смену неизвестности приходит более или менее чёткая картина будущего.

Следовательно, второй вывод – чем яснее и отчётливей мы представляем будущее состояние (состояние после изменения), тем меньше страха и дискомфорта мы испытываем.

Под будущем состоянием, или состоянием после изменения можно понимать всё что угодно, от процесса работы после перестановки станка, до системных изменений после перехода на новый вид продукции или новую технологию. Выводы применимы к любым изменениям в организации, даже самым мелким и самым крупным.

Далее мы вернёмся к этим выводам и рассмотрим, что можно сделать, чтобы исключить появление страха перед изменениями, или снизить его. Это очень важно, т.к. страх перед неизвестностью является основной причиной, препятствующей реализации быстрых и качественных изменений в организациях.

Прошлый или неудачный опыт является второй в рейтинге причин, вызывающих у человека дискомфорт перед изменениями. Как правило, прошлый и неудачный опыт является более скрытой причиной, т.к. негативные воспоминания о неудавшихся изменениях могут содержаться не в памяти человека, а в его подсознании.

Более того, негативный опыт может быть чужим. Это означает, что человек не пытается менять какую-то ситуацию, или совершать какое-либо улучшение, т.к. его родители, предки, друзья или коллеги имели неудачный опыт подобных изменений. С одной стороны, звучит немного глупо, но с другой стороны, таких случаев встречается достаточно много. Как правило, человек в таких случаях рационально не может объяснить, почему он не хочет или не может реализовать то или иное изменение. Его препятствия спрятаны глубоко в голове и избавиться от них полностью могут помочь только специальные психологические методики.

Наличие таких скрытых установок вполне объяснимо. Даже если просто оглянуться на недалёкую историю нашего государства можно понять, почему люди подсознательно избегают изменений. За последние несколько десятков нет мы видели перестройку, дефолт, несколько кризисов, то есть крупные изменения, которые не сулили людям ничего хорошего в ближайшей перспективе. Возможно, всё это были неизбежные и необходимые перемены, история покажет, но для большинства людей они оставили негативный осадок.

Таким образом, в подсознании многих людей закладывается негативная ассоциация, что изменения – это плохо. То же самое происходит, если вы наблюдаете любой негативный опыт.

Например, в детстве вы с другом забежали в соседний двор и вас покусала собака. Вы испытали боль и неприятные ощущения и в голове сформировалась стойкая ассоциация – в соседний двор заходить нельзя, там опасно. Ассоциация может быть на столько сильной, что даже в зрелом возрасте, когда вы уже забыли об этом неприятном случае в детстве, зайдя в тот двор вы будете испытывать неловкость и дискомфорт.

То же самое, но в немного меньшей степени, будет, если бы собака покусала не вас, а друга. То же самое, но в ещё меньшей степени могло бы быть, если бы вы были впечатлены рассказом, о том, что кого-то покусала собака в этом дворе. Подумайте над этим.

Аналогично формируется дискомфорт перед изменениями, когда у вас что-то не получилось, или вы были наказаны морально или материально за какое-то неудавшееся изменение. Вы больше не пожелаете его повторить. Более того, дискомфорт могут вызывать аналогичные изменения.

Разумеется, многое зависит от человека. Современное поколение обладает большей способностью и устойчивостью к изменениям. Например, по статистике, послевоенное поколение в России меняло место работы или профессию в среднем не более одного раза. Другими словами, большинство людей трудились в определённой сфере или на определённом предприятии почти всю жизнь. В настоящее время более 20% россиян ежегодно меняет работу. Не будем вдаваться в рассуждения о том, хорошо это или плохо. Эта статистика говорит о том, что люди всё меньше стали бояться изменений. Нам, как проводникам изменений это на руку. Всё-таки, перемена работы – это достаточно крупное изменение.

Подсознательное давление прошлого и негативного опыта с каждым годом уменьшается, точнее, человек становится менее восприимчив к нему. Тем не менее, в настоящее время такая проблема существует, и мы не можем ждать, пока пройдёт 2-3 поколения и люди будут полностью готовы к изменениям. Меняться надо уже сейчас. Проводить психологические тренинги среди всех работников не целесообразно: слишком много тратится времени и денег. Как правило, такие мелочи, как неудачный опыт, не мешают жить, а изменения можно продавить разными способами. Поэтому на эту причину часто просто не обращают внимания.

Тем не менее, существуют достаточно популярные методы сплочения коллектива, например, верёвочный курс, где неуверенность перед изменениями так или иначе прорабатывается и снижается. Существуют целевые тренинги по управлению изменениями. Но, чтобы токарь с 30-и летним стажем дядя Вася избавился от дискомфорта перед изменениями, нужно нечто большее. Невозможно и нецелесообразно с экономической точки зрения, проработать на тренинге каждого работника. Особенно, если речь идёт о крупном предприятии. Поэтому, такое средство как специальные психологические курсы и тренинги как средство ускорения изменений мы рассматривать не будем. Пользуйтесь ими, но помните, что они будут более полезны для руководителей среднего звена.

Прошлый и неудачный опыт доставляет дискомфорт, когда человек сталкивается с необходимостью изменений. Мы мало что с ним можем поделать, однако мы можем выбирать людей, опираясь в изменениях на тех, у кого такого опыта и таких психологических преград меньше. Более подробно об этом будет рассказано далее. Работая с определённым коллективом достаточное время, руководитель всегда видит кто на что способен. Вы можете видеть, кто пассивен и сопротивляется любым изменениям, а кто активно принимает в них участие. Именно эти люди имеют наименьший негативный подсознательный опыт. Постоянно реализуя изменения, мы стараемся найти таких людей и поддержать их.

Мы привели две причины, вызывающие дискомфорт перед изменениями: страх неизвестности и прошлый негативный опыт. Разумеется, можно выделить десяток таких причин, которые будут являться причинами или следствиями друг друга. По мнению автора, это две наиболее крупные и распространённые причины. Если мы их осознаем и выработаем стратегию борьбы с ними, мы существенно продвинемся в скорости и качестве изменений. Стоит отметить, сто скрытая причина дискомфорта, чьим следствием являются две приведённые выше – это подсознательная угроза безопасности, срабатывание инстинкта самосохранения. Как страх перед неизвестным, так и негативный опыт призваны оградить человека от неприятного и плохого, призваны сохранить его. Всё это можно назвать проявлениями инстинкта самосохранения.