Читать книгу 48 правил бережливой культуры - Филипп Семенычев - Страница 5

Изменение для большинства людей – это не совсем приятное явление, которое доставляет дискомфорт и часто вызывает страх. Мы не рассматриваем вариант с волевыми руководителями, которые привыкли продвигать новые идеи и стараются всячески способствовать изменениям. Таких очень мало, но, надеюсь, вы станете таким в скором времени.

Приведём самые распространённые решения, которые принимает человек, сталкиваясь с изменением:

Избежать, если это возможно. Если возможно повлиять на предстоящее изменение, люди пытаются сделать так, чтобы оно произошло не у них (не на их участке, не в их зоне ответственности), не с ними (с другими ответственными и исполнителями) и т.д. Если существует шанс или возможность избежать какого-либо изменения, то работник будет пытаться это сделать. Отсюда можно сделать один из важных выводов: если вы решаете что-то улучшить или изменить в своей зоне ответственности, то это решение должно быть окончательным, без возможности его избежать. Каждый работник должен понять, что по-другому не будет, что изменение произойдёт даже если станет известно о конце света. Среди руководителей избегание часто проявляется в откладывании тех или иных решений, откладывании работы. В таких случаях руководитель не осознаёт всех преимуществ и необходимости изменений и выжидает пока, необходимость в изменении не исчезнет. Это один из распространённых способов избегания.

Сопротивляться, если это возможно. Сопротивление не означает прямой отказ от выполнения каких-либо работ. Избегание, описанное в предыдущем пункте, также есть разновидность сопротивления. Сопротивление может проявляться, например, в затягивании сроков: выполнение работы медленнее, или выполнение только норматива, выполнение работы строго в соответствии с должностными инструкциями и т.д. Самое распространённое и эффективное средство сопротивления – это поиск и усугубление проблем. Любое изменение всегда влечёт за собой ряд проблем, которые должны быть решены в ходе его реализации. Кроме того, невозможно полностью смоделировать и спланировать изменение так, чтобы оно прошло гладко, невозможно продумать всех мелочей. Часто при реализации изменений сопротивляющиеся работники ищут причины остановить его и вернуться в первоначальное состояние. Они начинают искать проблемы, которые конечно находятся, а затем, преподносить их руководству.

Например, вы начали менять планировку участка. У работников сразу же появились такие проблемы, как некуда подвозить заготовки, неудобно передвигаться для обслуживания оборудования, недостаточно освещения для контроля качества, что ведёт к браку и т.д. Все проблемы, разумеется мелкие и решаемые, если не надуманные. Однако, руководителю, у которого таких проблем может накапливаться по сотни в день, достаточно сложно на них реагировать. Самое простое решение – вернуть всё как было и не трогать больше.

Вот ещё одна трудность изменений – сопротивление людей. Формы и причины сопротивления могут быть различными. Для руководителя важно постараться предотвратить их и выявить их на ранних стадиях изменения.

Игнорировать и следовать по течению. Казалось бы, нейтральная реакция. Однако, она также может содержать в себе некие формы скрытого сопротивления. Следуя по течению человек может принять ситуацию и осознать необходимость или необратимость изменения, а может не принять и искать пути возвращения к привычному комфортному состоянию. При отсутствии таких путей человек постепенно привыкает к изменению, и оно становится для него привычным и комфортным. Это самая безобидная форма реакции, но следует понимать, что она может перетечь и в избегание в сопротивление, если представится соответствующая возможность.

Из всех трёх вариантов реакции на изменение, наиболее сложно бороться с сопротивлением, которое как правило является скрытым. Материал настоящей книги поможет вам в борьбе, но вам придётся научиться распознавать сопротивления. Как тот или иной человек относится к тому или иному изменению не сложно понять, просто поговорив с ним, задав ему несколько вопросов. Однако, у руководителя, как правило, нет времени на беседу со всеми, кто участвует в изменении. Это слишком трудоёмко. Тем не менее, руководитель может распознать общее отношение и тенденции в отношении изменения.

Если в коллективе преобладает тенденция избегания, то это можно увидеть по тому, как работники перекладывают ответственность друг на друга, по фразам «это не моя работа», «сначала надо решить этот вопрос», «я не могу ничего сделать без…», «если бы на соседнем участке был …», «это лучше сделает… (другой)», «пусть попробуют … (другие)» и т.п.

Как вы уже знаете, в таких случаях следует утвердить необратимость изменения, все должны понимать, что оно так или иначе произойдёт. Кроме того, следует распределить роли и ответственности, если это ещё не было сделано. В нашей стране, роли и ответственности обязательно надо закрепить распоряжением, чтобы ответственность была не виртуальной, а формальной.

Например, один из способов исключить такое явление, как откладывание решения – привить себе и прививать своим подчинённым привычку делать первый практический шаг в течение 30 минут после принятия решения.

Как известно, если человек принимает какое-либо решение, но в течение ближайшего времени (по разным данным от часа до суток) не делает первого шага, то он не сделает этого шага никогда с вероятностью более 90%.

Таким образом, если вы провели совещание и приняли ряд важных решений, в первую очередь следует задать вопрос: «Что я сделаю прямо сейчас, чтобы реализовать решение?»

Это может быть просто звонок, поручение, письмо по электронной почте или другое не сложное действие. Однако, если вы сделали его незамедлительно, то вы уже начали реализовывать решение, вы сделал самый первый шаг. Это очень хорошая привычка, над которой я рекомендую вам подумать. Подумайте, как вы можете привить её себе и своим подчинённым? Представьте, как вы ускорите работу и упростите её, приобретя эту привычку? Постарайтесь осознать все её преимущества и донести их до своих работников.

Если в коллективе преобладает тенденция к сопротивлению, это можно заметить по срыву сроков без веских причин, по отсутствию решения простых проблем: когда небольшая проблема может быть решена самим работникам при небольших усилиях, но она адресуется руководителю и прочим признакам. Не будем вдаваться в подробности, уверен, каждый руководитель, при желании, может определить признаки сопротивления в своём коллективе. Главное – прислушаться и присмотреться.

Ответная реакция со стороны руководителя будет зависеть от обнаруженных признаков. Например, руководитель может усилить контроль: интервалы контроля за выполнением работ при сопротивлении должны быть как можно чаще (в разумных пределах). Частые интервалы контроля позволяют быстрее выявлять мелкие проблемы, которых бывает предостаточно при реализации даже не крупных изменений. Соответственно, появляется возможность, быстрее среагировать и решить проблему пока она не разрослась до нерешаемой. Руководитель может предупредить возникновение некоторых проблем: провести инструктаж в коллективе, наделив работников ответственностью за решение мелких проблем. Все должны однозначно понимать цель и конечный результат изменения. Предупреждая о возможных мелких проблемах следует обязательно почеркнуть ответственность работников за принятия ими решения. Они должны понять, что простые вещи они должны сделать сами, чтобы им потом работалось стабильнее и лучше. Работники должны понимать к кому они могут обратиться за помощью при решении той или иной проблемы, а также должны понимать, что к ним самим могут обратиться за помощью и они обязаны будут помочь для достижения общей цели. От качества проработки этих вопросов зависит степень сопротивления работников.

Другими словами, руководитель может понять, осознано ли то или иное изменение коллективом (или отдельным человеком), или нет. Осознать изменение означает представить конечный результат и себя в ситуации после изменения. Осознав изменение, человек принимает его и не сопротивляется, а часто наоборот – способствует ему. Осознать изменение трудно. Однако руководитель может помочь работникам осознать изменение: осознать его неизбежность, необходимость и полезность.

«Любые «хорошие времена» – всегда результат вашего упорного труда и постоянной самоотдачи в прошлом. То, что вы делаете сегодня, – залог завтрашних результатов. Если хотите и завтра пожинать плоды, сейте семена каждый день! Если вы хоть на минуту ослабите концентрацию, то неизбежно начнете откатываться назад»

(Дональд Трамп)

Большая трудность изменений заключается в том, что большинство изменений (и больших и малых) всё-таки возвращаются в первоначальное состояние. Это происходит из-за сопротивления, избегания и по многим иным причинам. Существует даже специальное определение – откат.

Во время работы руководителем на производстве я замечал, что количество возвратов по отношению к количеству улучшений часто приближалось к 100%, т.е. почти каждое улучшение «не приживалось». Люди, реализующие эти улучшения, не задумывались над причинами провалов, не делали выводов, а упорно пытались заставить улучшения работать. Но речь немного не об этом. Термин «откат» отлично показывает то, что происходит с любым улучшением без его стандартизации и без должного контроля за ним. При откате, как правило, ситуация не просто возвращается в первоначальное состояние, она немного ухудшается. Это происходит потому, что улучшение само по себе и так дестабилизирует улучшаемый процесс, а возврат в первоначальное состояние дестабилизирует его снова, внося новые ошибки, проблемы и неразбериху. В итоге теряется время на устранение ошибок и решение проблем, а ситуация ухудшается.

С течением времени человек привыкает работать определённым образом (в определённой последовательности, с определённым оборудованием и оснасткой и т.п.). Любое улучшение – это всегда выход из привычного, следовательно, комфортного для человека состояния, что доставляет ему определённые внутренние (психологические) неудобства. Дело даже не в том, что человек намеренно сопротивляется улучшению, выполняя работу по-старому (хотя встречаются и такие случаи). Попробуйте резко изменить какую-либо свою привычку: начать ходить другим маршрутом на работу, пить не кофе, а чай утром и т.д. Вы заметите, что, не задумавшись, по привычке вы совершаете те же действия, что и раньше: идёте старым маршрутом или насыпаете себе кофе. Если же вы вспомните о необходимости изменить привычку, внутри невольно появляется чувство дискомфорта.

Поэкспериментируйте, понаблюдайте за собой, и вы поймёте, как это на самом деле сложно. А представьте рабочего, который 20 лет выполнял одну и туже операцию, как вдруг её улучшили и теперь ему необходимо выполнять её по-другому? Поэтому такое явление как откат в первую очередь вызвано сформированными за время работы человеческими привычками. Выполняя определённые действия просто по привычке, ваш мозг включает некий автопилот и не тратит энергию на обдумывание этих действий. Вы можете выполнять определённую работу на автомате и быть погружённым в свои мысли, далёкие от того, чем вы занимаетесь в настоящий момент.

Для предотвращения отката в первую очередь следует подумать и ответить на следующие вопросы:

что следует сделать, чтобы улучшение не вернулось в первоначальное состояние?

что нужно, чтобы улучшение работало без меня?

как сделать так, чтобы работник физически не смог выполнять работу по-старому?

Одним из возможных решений является перенос (демонтаж) электрических розеток, различных коммуникаций, укорачивание шлангов пневмосистем и т.д. Эти действия создают физические преграды для возврата в первоначальное (привычное) состояние, что часто является наиболее эффективным решением.

Возвращаясь к одному из предыдущих примеров, это то же самое, как выстроить стену на старом привычном маршруте. Вы пошли на работу (на стоянку, к метро и т.д.) привычным маршрутом и обнаружили стену. Вы развернётесь и пойдёте новым путём без колебаний. Вам не придёт в голову ломать стену, или перелазить через неё. Это лучше, чем просто повесить табличку или оградительную ленточку, не так ли?

То же самое происходит и с работниками. Если вы поставите их в неизбежные условия, у них не будет поводи избегать и сопротивляться. Подумайте над этим.

В своё время мне посчастливилось поработать с замечательными профессионалами – специалистами компании Lean Couching (Великобритания). Мы совместно реализовывали проект Маяк на Автомобильном заводе автогиганта КАМАЗ. Это был нашумевший проект с миллиардным экономическим эффектом. Одна из задач проекта заключалась в перебалансировке работ на сборочном конвейере: выравнивании загрузки рабочих под новый такт. Я руководил группой и отвечал в том числе за эту часть работ. В ходе перераспределения работ (перебалансировки) мы изменили расположение операций на различных сборочных позициях (небольших участках конвейера). Грубо говоря, если работник выполнял определённую операцию на первой позиции, то теперь он выполняет её на третьей. Не буду вдаваться в подробности, т.к. описание этого примера и всех улучшений может занять весь объём настоящей книги. Суть заключается в том, что мы посягнули на привычки сотни рабочих. Мы достигли целей: выровняли загрузку и сократили огромное количество потерь. Однако, привычки рабочих долго не позволяли нам стабилизировать работу. Рабочие то и дело возвращались на свои старые рабочие места (на прежние позиции). Гениальное решение было предложено нашими иностранными коллегами. Т.к. большинство сборочных операций на конвейере выполнялось пневматическими гайковёртами, над конвейером проходил трубопровод с сжатым воздухом. К нему через пневмошланги подключались пневматические гайковёрты. Длина этих пневмошлангов могла достигать четырёхкратной длины рабочей позиции. То есть, работник со своим гайковёртом мог уходить на несколько позиций вперёд или назад по конвейеру. Мы укоротили пневмошланги так, чтобы рабочий никуда не смог уйти со своей позиции. Тем самым мы исключили физически любые иные варианты выполнения работы.

В заключение, применяя изложенный выше материал к бизнесу, суверенностью можно утверждать следующее:

Изменения в бизнесе – это его нормальное состояние. Рынок постоянно меняется, меняются цены, поставщики, политика, технология, материалы… Меняется всё и все. Успешен тот, кто меняется быстро. Таким образом, любой успешной организации следует выработать механизмы быстрых и качественных изменений.

К условиям постоянных изменений должны приспосабливаться не только ТОР-менеджеры организаций, но и все работники. Способность компании меняться состоит из способности меняться каждого её звена (компании, цеха, участка, бригады). Вклад в способность меняться – вклад в будущее.

Руководителям организации недостаточно указать новый курс при изменениях, нужно налечь на вёсла и подтянуть паруса. То есть, следует самим меняться быстро и прививать соответствующие привычки работникам, формировать у работников правильные парадигмы, способствующие изменениям.

Меняться никто не хочет, но можно сделать процесс перемен более приятным и привычным. От руководителя зависит как будут реагировать его работники на изменения и, соответственно, как быстро и качественно оно реализуется.

Понимая, что движет работниками, руководитель может воздействовать на них, смягчая дискомфорт изменений, избавляя их от страха перед изменениями. Такая работа ведёт к ускорению процесса изменений.