Читать книгу Лидер и люди. Бизнес-коучинг: работать над собой, работать с командой - Илья Рудник - Страница 11

Востребованность бизнес-коучинга возрастает на протяжении нескольких десятилетий, что дает основание предположить: люди считают его результативным и удобным инструментом для развития. Попробуем сформулировать факторы, лежащие в основе плодотворности коучинга, и рассмотрим некоторые примеры.

Смена идеального восприятия на реальное

Клиент или сотрудник компании исследует свою ситуацию с разных точек зрения, что позволяет проанализировать проблему и сознательно выбрать подходящее решение.

В компании трижды за год сменился главный инженер. Генеральный директор несколько раз обращался в рекрутинговые агентства и к экспертам в оценке персонала. Представленные кандидаты на первый взгляд подходили на предложенную позицию и начинали работу, но по истечении нескольких месяцев либо уходили сами, либо их увольнял генеральный директор с формулировкой «не подходит для нашей компании». Вместе с тем росло недовольство контрагентами, которые не предоставляли «по-настоящему качественных кандидатов». После третьего увольнения генеральный директор пригласил коуча, который поработал с ним 3 недели.

Подробное исследование ситуации в ходе коуч-сессий помогло руководителю увидеть, что проблема заключалась не в главных инженерах – их компетенции и человеческие качества были ни при чем. Выяснилось, что у генерального директора существовали определенные ожидания – к сожалению, бессознательные. Он их не сформулировал и не представил рекрутерам, ограничившись стандартным описанием должностных обязанностей. Рекрутеры, в свою очередь, не информировали потенциальных кандидатов об особенностях вакансии.

Суть ожиданий заключалась в том, чтобы новый главный инженер забрал у генерального директора часть административной рутины. Но потребность оставалась неосознанной, поэтому каждый раз, когда новый топ-менеджер пытался переключить на себя административные функции, генеральный директор воспринимал это как покушение на свои полномочия и статус. Конфликт быстро набирал обороты, и человек увольнялся.

По итогам коуч-сессий генеральный директор пересмотрел портрет кандидата на позицию главного инженера (добавились некоторые компетенции, не учтенные ранее), внес изменения в его функционал, составил план передачи дел по конкретным участкам работы. После чего быстро и с энтузиазмом отсмотрел соискателей и по новым параметрам выбрал человека, с которым впоследствии выстроил доверительные рабочие отношения.

Обратная связь

Интеграция опыта происходит быстрее и качественнее, так как коуч регулярно предоставляет информацию о поведении клиента, закономерностях его мышления, эмоциональном состоянии и т. д.

Несмотря на рост оборота и прибыли, владелец был недоволен, что в его компании плохой психологический климат, «сплошной негатив». Он пригласил коуча, и тот на одной из сессий спросил, насколько часто и каким образом он благодарит и хвалит своих подчиненных. Предприниматель ответил, что старается удерживать баланс «похвалить-поругать» в пропорции 50/50. После анализа совещания с коучем получилась такая картина: 15 порицаний против 1 благодарности, которая прозвучала в адрес приготовившей кофе секретарши.

Владелец компании внедрил стандарт (и первым стал его выполнять), согласно которому обсуждение рабочих вопросов теперь содержало обязательную часть: благодарность коллегам. Получилось не сразу, поначалу все выглядело неестественно, даже наигранно, однако через пару месяцев привычка сформировалась, и сотрудники отметили положительные изменения эмоционального фона в коллективе.

Рост уровня самосознания (осознанности)

Человек лучше узнает себя, научается преодолевать страхи, становится увереннее в себе и спокойнее.

Молодой руководитель подразделения никак не мог завоевать уважение коллег и некоторых подчиненных, хотя все отмечали его сообразительность, работоспособность и готовность прийти на помощь. В результате работы с коучем молодой человек увидел себя со стороны: он старается быть всем и во всем полезным, поэтому выполняет едва ли не любую просьбу без оглядки на собственные дела. На вопрос коуча: «С чем это связано?» руководитель ответил, что опасается плохого отношения к себе в случае, если откажет. И сам же отметил, что сейчас отношение к нему – хуже некуда, и предположил, что пора попробовать другие способы взаимодействия.

Вместе с коучем он разработал стратегию изменений и новые модели поведения. Теперь в некоторых ситуациях руководитель подсказывал коллегам варианты решения вопросов (а не решал эти вопросы вместо них), иногда предлагал вместе сделать то или иное дело, а иногда – аргументированно, вежливо и в рамках рабочих процедур говорил «нет». Через несколько месяцев коллеги и подчиненные отметили, что молодой руководитель стал тверже и увереннее в себе, не позволяет «ездить на своей шее». Его влияние на общий результат работы компании возросло, в том числе потому, что он перестал выполнять чужую работу и начал помогать людям учиться и развиваться.

Перевод проблемы в форму, подходящую для исследования и анализа

Действие (или бездействие), направленное на изменение, выбирается сознательно, на основе фактов и закономерностей, а не эмоциональных реакций.

Региональная компания нуждается в развитии, одно из потенциальных направлений – выход на новые рынки сбыта. Среди прочего рассматривалась Москва, однако команда руководителей быстро отказалась от этой мысли, опасаясь конкуренции и ссылаясь на неудачный предыдущий опыт. В ходе командной сессии коуч спросил, что смущает менеджеров в этой идее.

После жарких обсуждений выяснилось, что проблема заключается в отсутствии ясного плана, который предусмотрит возможные риски и конкурентную борьбу. После серии сессий командного коучинга участники выявили возможные угрозы, план был сформулирован и впоследствии реализован – менее чем за год. Московский рынок стал одним из наиболее прибыльных для организации.

Структурированный процесс

Клиент и коуч вместе создают структуру взаимодействия, определяют последовательность шагов, которые приведут к результату, договариваются о критериях оценки совместной работы.

Руководитель отдела продаж решил оценить уровень развития своих управленческих навыков, усовершенствовать их, найти способ измерить динамику изменений. В ходе работы с коучем он выделил три навыка для развития: делегирование, предоставление обратной связи, ораторские мастерство. Каждый из навыков был оцифрован на основе анализа информации, полученной при наблюдении за другими руководителями в компании – ролевыми моделями, на которые ориентировался клиент. По итогам каждой коуч-сессии руководитель готовил короткий отчет, в котором отражал итоги встречи и запланированные действия для развития каждого из навыков. Каждая последующая сессия начиналась с анализа результатов этих действий. Через два месяца каждый из навыков получил оценки в среднем на два балла выше, чем в начале работы, и каждая оценка была подтверждена примерами. Также положительные изменения отметили коллеги и – главное – подчиненные руководителя, проходившего коучинг.

Таким образом, результативная коуч-сессия отличается практичностью и структурой, расширяет границы восприятия ситуации, помогает клиенту вырваться из неопределенности и мыслительного оцепенения. Но что же она собой представляет и как выглядит?