Читать книгу Лидер и люди. Бизнес-коучинг: работать над собой, работать с командой - Илья Рудник - Страница 14

Когда речь идет об организациях, «сенсорами» проблем и «генераторами» целей и задач чаще всего становятся люди статусные – управленцы или владельцы компаний. Они и являются основными потребителями и пользователями бизнес-коучинга. В последние годы на Западе считается, что чем выше уровень руководителя, тем активнее ему следует применять коучинг как для себя, так и для своих сотрудников. Философы от бизнеса и предприниматели-практики сходятся во мнении, что главная часть работы руководителя – размышлять, думать, анализировать. Коучинг как раз и делает этот непростой и затратный[11] во всех смыслах процесс легче, свободнее, стремительнее.

Но не только среди руководителей есть те, кого не устраивает скорость (качество, эффективность и т. д.) выполняемой задачи. Многим опытным специалистам коучинг также подойдет для развития. Однажды я консультировал менеджера по продажам элитных товаров, который не стремился в руководители и просто хотел стать лучшим продавцом. В ходе серии коуч-сессий он нашел способ сначала довести показатели продаж до уровня, который требовала компания, потом перевыполнить план в три раза, а затем пойти на повышение и стать лицом известного в России бренда.

Отдельного упоминания заслуживает тема использования коучинга в качестве стиля управления.

Руководитель может не только привлекать внешних коучей для своих сотрудников, но и сам выступить в этой роли.

Мир меняется, навыки коучинга становятся обязательными для топ-менеджеров, а скоро и рядовых руководителей будут оценивать по этому параметру. Управленец, освоивший навыки коучинга, может избирательно применять их в работе или проводить полноценные коуч-сессии.

Руководитель может не только привлекать внешних коучей для своих сотрудников, но и сам выступить в этой роли.

Кстати, к организации коучинга для сотрудников с привлечением внешнего консультанта следует отнестись со всей серьезностью. Выглядит удручающе, когда шеф подводит коуча к подчиненному и говорит нечто вроде: «Вот тебе коуч, пусть он из тебя сделает человека». Во-первых, как мы уже разобрались, не сделает – можно привести лошадь к реке, но нельзя заставить ее пить (разве что накормив солью, но это приведет к нежелательным последствиям для организма, поэтому ни один нормальный хозяин так не поступит). Во-вторых – принуждение с самого начала приводит к сопротивлению человека (кому понравится навязывание такой «услуги»?). Организация работы внешнего коуча в компании требует аккуратности и бережного отношения к личности сотрудника: чтобы коучинг дал результаты, требуется его добрая воля.

Часто, когда похожая тема возникает на мастер-классах, руководители и предприниматели задают мне вопрос: «Зачем мне погружаться в „богатый внутренний мир“ сотрудников, вести с ними душеспасительные беседы, входить в их положение и вытирать им слезы, если они все равно ничего не делают?

А стоит надавить или „придать божественное ускорение“ – как шелковые бегают, стараются. В чем смысл коучинга тогда?»

На мой взгляд, если босс может с помощью великого и могучего русского языка выгнать людей на мороз, чтобы те валили лес, и ему неинтересно, как они к этому относятся, – так и следует поступить.

Инструменты коучинга хороши, когда нужно, чтобы люди работали не из страха, а из желания сделать дело. Зачем забивать гвозди микроскопом? Неудобно, дорого, а если под рукой молоток – так и просто глупо.

И, конечно, всему свое время. Когда нужно тушить пожар – отдавайте приказы, а не задавайте вопросы. Но при подготовке команды огнеборцев и «разборе полетов» своевременные точные вопросы будут полезнее, чем приказы, – люди смогут сами осознать, что у них не получилось, сделать выводы и изменить поведение.

На мой взгляд, если босс может с помощью великого и могучего русского языка выгнать людей на мороз, чтобы те валили лес, и ему неинтересно, как они к этому относятся, – так и следует поступить.

Если вы планируете внедрить недирективный подход в своей организации, избегайте «обращения в новую веру» всех подряд – те, кому он сегодня не подходит, разочаруются и могут надолго отвернуться от любого вида саморазвития. Определить людей, которым коучинг не принесет пользы (по крайней мере, пока), можно с помощью классификации Терри Бейкона. Она распределяет людей (сотрудников) по 7 уровням «восприимчивости к коучингу» (или делит на 7 групп по принципу, «насколько человеку подходит коучинг как инструмент развития»[12]. Вот как это выглядит (табл. 3).

Конечно, эта таблица носит больше рекомендательный характер: на состояние человека влияет слишком много факторов, чтобы по нескольким деталям поведения делать далеко идущие выводы и навешивать ярлыки. Однако если руководитель наблюдал сотрудника или коллегу в разных ситуациях, видит закономерности поведения и динамику развития – скорее всего, ему не составит труда определить, подходит ли здесь коучинг.

Другой способ это выяснить – поразмыслить над вопросами:

✓ Есть ли у человека цель или задача? (Пускай и нечетко сформулированная – на первых этапах это, скорее, норма.)

✓ Признает ли он, что выбранные ранее способы достижения цели не принесли результата?

✓ Готов ли воспользоваться сторонней помощью для поиска и воплощения задуманного?

✓ Принимает ли на себя ответственность за результат и возможные риски?

Четырежды ответив «да», можете не сомневаться – недирективный подход поможет человеку добиться больших результатов, чем прежде.

Таблица 3

Уровни «восприимчивости к коучингу» (Т. Бейкон)

Говоря о людях, которым подходит коучинг, мы, по сути, исследуем и измеряем два параметра:

✓ уже упомянутая «восприимчивость к коучингу»;

✓ положение сотрудника в системах (организационная иерархия, культура, бизнес-процессы и т. д.) компании, или, другими словами, его «статус».

Для наглядности объединим их в систему координат, как на рис. 1.

Рис. 1

Каждого рядового сотрудника или руководителя вашей компании можно охарактеризовать двумя числами, субъективно оценив их по указанным параметрам и используя, например, 10- или 7-балльную шкалу. В последнем случае будет удобно взять таблицу Т. Бейкона: переложив ее на ось «восприимчивость к коучингу», мы как раз получим порядковую шкалу от 1 до 7 баллов. По уровню «статуса» сотрудников также можно – для удобства – условно разделить, например, на 7 групп и тем самым также ввести 7-балльную шкалу (в каждой организации само деление на уровни и названия для каждого из них будет уникальным, как и интерпретация самого понятия «статус» – но в этой книге мы не будем подробно на этом останавливаться).

Рис. 2

После проведенной «оценки» сотрудников нанесем полученные значения на систему координат в виде точек. Также отметим условные пороговые значения, выше которых результат можно считать приемлемым, а ниже – неприемлемым. Пусть в угоду наглядности это будут срединные значения для каждого параметра – так проще систематизировать полученные в дальнейшем данные. Полученное изображение будет похоже на рис. 2.

Становится понятно, что для условных Иванова и Петрова коучинг подходит в большей степени, чем для Смирнова и Сидорова (в момент «здесь и сейчас», по субъективным оценкам наблюдателей). Используя HR-инструменты (ассессмент-центры, тесты, интервью и т. д.), сотрудников можно оценить точнее. И, конечно, не стоит навечно заносить в «черный список» тех, кто не попал в правые квадранты: иногда люди находят в себе силы и меняются. Поэтому «область коучинга», наложенная на нашу иллюстрацию, будет выглядеть, как на рис. 3.

Рис. 3

Таким образом, для сотрудников, оказавшихся в правом верхнем квадранте и верхней части правого нижнего, бизнес-коучинг станет продуктивным инструментом профессионального совершенствования, и его можно смело рекомендовать для этих целей.

Видно также, что поле «области коучинга» охватывает и части левых квадрантов, где встречаются сотрудники, готовые к изменениям, – например, воодушевленные примером коллег или непосредственного руководителя. Часть правого нижнего квадранта «область коучинга» игнорирует: если в организации есть сотрудники, которые уже вышли на максимум эффективности, а их продвижение вверх по каким-то причинам невозможно, лучше использовать другие инструменты «поддержания рабочего тонуса» (например, поощрение).