Читать книгу Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk - Katrina Laurson - Страница 16

Organisatsioonid luuakse kindlate eesmärkide saavutamiseks. Lihtsustatult võib organisatsioonide üldiseks eesmärgiks pidada väärtuse loomist teatud huvigruppidele. Äris on selleks omanikule tulu kindlustamine, avalikus sektoris kodanikele vajalike teenuste osutamine. Oma eesmärkide saavutamiseks vajavad organisatsioonid ressursse, nii materiaalseid kui inimressursse. Seega peavad igal organisatsioonil olema ka spetsiifilised eesmärgid eri ressursside kasutamiseks.

Väga konkreetsete ning üheselt mõõdetavate eesmärkide püstitamine inimressursi juhtimisele on keeruline ning ilmselt ka võimatu. Inimressursi eesmärke tuleb kindlasti käsitleda organisatsiooni üldiste eesmärkide kontekstis: ei ole olemas inimressursi juhtimise eesmärke iseeneses, väljaspool organisatsiooni terviklikku toimimist. Inimressursi juhtimise eesmärke laiemas kontekstis aitab mõista Peter Boxalli ja John Purcelli 2003. aastal pakutud raamistik, mis on toodud joonisel 4.

JOONIS 4. Inimressursi juhtimise eesmärgid organisatsiooni lõppeesmärkide saavutamisel (Boxall, Purcell, 2003)

Toodud mudel näitlikustab inimressursi juhtimise rolli ning kriitilisi eesmärke nn makro- ehk strateegilisel tasandil. Organisatsiooni jätkusuutlikkuse ning elujõulisuse tagamiseks peab inimressursi juhtimine lähtuma põhimõtetest, mis tagavad konkreetsele organisatsioonile püsimajäämiseks vajaliku tootlikkuse ja paindliku kohanemise muutustele ning järgivad seaduslikkust.

Strateegilised inimressursi juhtimise eesmärgid on tegelikkuses mitmetasandilised: üheaegselt tuleb järgida nii majanduslikku kui ka sotsiaalset konteksti.

Üldised inimressursi juhtimise põhimõtted peavad alati sisaldama majanduslikku mõõdet. Kuluefektiivsus ning sellega seotud tööjõu tootlikkus on üheks inimressursi juhtimise süsteemide väljatöötamise ning rakendamise kriteeriumiks. Inimressursi juhtimise üldine filosoofia, erinevad poliitikad ja programmid ning igapäevased praktikad peavad ühelt poolt tagama selle, et inimesed töötaksid tulemuslikult, kuid teiselt poolt tuleb alati arvestada kuludega, mis nende rakendamisega kaasneb, ning silmas pidada kulude mõistlikkust võrreldes saadavate kasudega. Kuluefektiivsuse kriteeriumit silmas pidades pole näiteks jaekaubanduses, kiirtoitlustuses ja teistes lihtsaid teenuseid pakkuvates ärivaldkondades arukas rakendada kalleid inimressursi juhtimise praktikaid, nagu laiaulatuslikud sisesed arenguprogrammid, kõrged palgad ja keerulised valikuprotseduurid. Samas on kallid ning pühendumist loovad inimressursi juhtimise praktikad majanduslikult efektiivsed kapitalimahukates sektorites ja kõrgtehnoloogiat kasutavates valdkondades. See, kuidas kallist tehnoloogiat tegelikult kasutatakse, sõltub eelkõige töötajate oskustest, kogemustest ja motivatsioonist ning seetõttu on majanduslikult igati kasulik investeerida töötajate koolitusse, maksta kõrgeid palku ning pakkuda arenguvõimalusi. Iga organisatsioon peab hindama, missugused inimressursi juhtimise praktikad tagavad vajaliku tööjõu tootlikkuse ning optimaalse kuluefektiivsuse nende konkreetse tegevuse puhul.

Enamik organisatsioone tegutseb muutuvates oludes. See määrab teise olulise aspekti inimressursi juhtimise valdkonnas: organisatsiooni muutumisvõime ehk paindlikkuse tagamine. Eristada tuleb lühiajalist paindlikkust ning kestvat õppimis- ja kohanemisvõimet. Lühiajaliselt paindlikud praktikad sisaldavad tavaliselt valmisolekut (perioodiliselt) kiiresti reageerida muutuvale koormusele ning ebaühtlasele rahalisele käibele. Firmad, kus tegevusvaldkonna eripäradest tulenevalt on töökoormus periooditi ebaühtlane, peavad ilmselt rakendama personalijuhtimise praktikaid, mis on orienteeritud ajutise tööjõu kasutamisele, värbama mitmekesiste oskustega töötajaid, kes suudavad vajadusel teha erinevaid töid, ning kasutama palgasüsteemi, kus suhteliselt oluline osa tasudest sõltub käibest või kasumist.

Pikaajalise paindlikkuse tagab organisatsiooni võime õppida ja kohaneda muutuvate oludega. Inimressursi juhtimise praktikad peavad tagama, et organisatsioonis oleks piisavalt intellektuaalset kapitali uute teenuste väljatöötamiseks, turgudega kohanemiseks ning muutuvate tehnoloogiate rakendamiseks. Strateegiliselt kriitiline on lühiajalise ning pikaajalise paindlikkuse vahel tasakaalu leidmine ja selle hoidmine.

Organisatsioonid tegutsevad ühiskonnas, kasutavad riigi ja selle kodanike loodud ressursse. Sellest tulenevalt kasutab valitsus enamasti oma õigust reguleerida seaduste abil töösuhteid ning määratleda tööandjate kohustused nii töösuhete valdkonnas kui ühiskonnas laiemalt. Sellest, kuivõrd organisatsioon järgib oma tegevuses seaduslikkust, sõltub paljuski tema kui tööandja maine tööjõuturul. Maine tööjõuturul mõjutab võimet palgata endale vajalikke inimesi. Järelikult on seaduslikkuse järgimine üks olulisi inimressursi juhtimise eesmärke makrotasandil.

Tööjõu tootlikkuse tagamine ja kuluefektiivsuse järgimine ning organisatsiooni paindlikkuse kindlustamine seaduslikkust järgides on strateegilise inimressursi juhtimise üldised eesmärgid. Igapäevaste personalijuhtimise praktikate ja juurutatavate programmide valikul ning neile hinnangu andmisel peaks silmas pidama üldist konteksti. Konkreetsete tegevuste kavandamiseks inimressursi juhtimises on oluline mõista, kuidas ja missuguste personalijuhtimise valdkonda kuuluvate vahendite abil on võimalik mõjutada tööjõu tootlikkust, organisatsiooni paindlikkust ja seaduslikkuse järgimist.

Tööjõu tootlikkus, kui üks määravatest inimressursi juhtimise eesmärkidest, sõltub paljudest teguritest. Tulemus oleneb sellest, kui läbimõeldult on kujundatud ametikohad ja töö üldiselt organiseeritud, kui võimekad ning motiveeritud on töötajad, missugused on tegevusvaldkonna üldised tööjõukulud ning kuivõrd paindlikult on neid võimalik rakendada, ja veel paljudest teistest teguritest. Vajaliku tööjõu tootlikkuse saavutamiseks peavad seda toetama ametikohtade analüüs, värbamise ja valiku praktikad, koolituse korraldus, tulemuslikkuse juhtimise vahendid ja kasutatavad tasusüsteemid. Sisuliselt on tegemist eesmärkide puuga: kriitilised inimressursi juhtimise eesmärgid määratlevad personalijuhtimise kui funktsionaalse tegevusvaldkonna eesmärgid ning konkreetsete tegevuste valiku ja sisu.

Personalivaldkonnas töötavate spetsialistide igapäevatööks on reeglina töötajate värbamine ja valik, koolituse planeerimine ja korraldamine, erinevate töötajate hindamissüsteemide väljatöötamine, palgasüsteemide väljatöötamine, aga ka töökohtade kujundamine, juhtide nõustamine ning loomulikult töösuhteid kajastavate dokumentide administreerimine. Loetletud tegevused ei ole aga asjad iseeneses ning nende eesmärgina ei saa käsitleda lihtsalt koolituse korraldamist, motivatsiooni tõstmist või palgasüsteemi väljatöötamist. Koolitus ja palgasüsteem, aga ka värbamise ja valiku praktikad, arenguvestlused, atesteerimised on tegelikult vahendid, mis peavad kaasa aitama organisatsiooni paindlikkuse tagamisele, tootlikkuse tõusule ja organisatsiooni positiivsele reputatsioonile tööjõuturul. Personalipoliitikaid välja töötades ja juurutades peab lähtuma nende mõjust kriitilistele inimressursi juhtimise eesmärkidele konkreetse ettevõtte puhul.

Kui personalivaldkonna spetsialistid valivad palgasüsteemi, töötavad välja arenguvestluste korda, planeerivad koolitust või juurutavad mõnda konkreetset projekti, peavad nad alati esitama endale vähemalt kolm küsimust:

1) kas see suurendab tootlikkust?

2) kas see aitab parandada või hoida ettevõtte reputatsiooni ühiskonnas ja tööjõuturul?

3) kas see toetab ettevõttele olulist paindlikkust?

Nendele küsimustele ei saa olla ühte, igas olukorras kehtivat vastust. Valikud sõltuvad organisatsiooni strateegiast ja laiemast tegevuskontekstist.