Читать книгу Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру - Группа авторов - Страница 12

Согласно моим изначальным представлениям, лидер – это человек, чья главная задача состоит в том, чтобы создавать стабильность, держать в руках бразды правления и брать на себя ответственность. И лишь гораздо позже я стал понимать, что настоящая задача лидера – обеспечивать игрокам своей команды «голевые возможности» и «страховочные сетки». Для меня как для эгоцентрика описанный подход до сих пор представляет некоторые неудобства. И дело не в том, что подобные задачи отталкивают или вызывают раздражение. Просто этот путь открывает достаточно большие просторы для самокритики и работы над собой. Постоянно приходится напоминать себе, что на фирме моя задача состоит не в том, чтобы самому забивать голы, а в том, чтобы создавать голевые моменты для других. Мне приходится сдерживать себя, прятать за спину руки, которые сами так и норовят схватиться за дело. Я отлично осознаю, что всего не переделаешь, но тем не менее бывает непросто смотреть, как другие люди (даже если я им доверяю) занимаются моей работой, да еще на свой собственный манер. Хотя, конечно, дай себе волю – и тут же скатишься в так называемый режим микроменеджмента.

Нам доводилось работать с самыми разными руководителями и наблюдать всевозможные формы лидерства. Одна крайность – это директоры, которые понимают свою задачу предельно просто: создавать стоимость для акционеров. В их глазах организация существует ради одной невидимой, сокровенной, почти сакральной задачи: она должна «делать деньги». В стремлении к успеху они отбирают хороших рабочих, составляют ежемесячные отчеты и по окончании общих собраний акционеров выплачивают им причитающиеся дивиденды. Такие лидеры трактуют понятие «создание возможностей для своей команды» особым образом, предпочитая подход невмешательства. В этом случае босс сидит в огромном кабинете своей штаб-квартиры и просто ждет, когда появятся гонцы с радостными сообщениями об очередных успехах. Лидеров данного типа обычно характеризуют как руководителей, «четко мыслящих», «ориентированных на результат», «оставляющих свободу действий для подчиненных» и «всегда готовых сокращать и оптимизировать»… Это очень хорошие руководители, но лишь до тех пор, пока сражение идет по привычным схемам и пока обстоятельства неизменны.

Другая крайность – микроменеджер. Несмотря на высокий ранг и обширные полномочия, он день за днем проводит все время на поле боя среди своих войск. Я имею в виду – всеръез на поле боя, то есть в окопах, бок о бок с солдатами. «Взгляд из вертолета» у такого руководителя сильно ограничен, поскольку он никогда не отрывается от земли, даже в тех случаях, когда обзор издалека, сверху или со стороны становится жизненно важным. Такого рода лидеры зачастую доминируют среди менеджеров среднего звена или чуть выше. Им обычно доверяют руководство разработками, имеющими большое значение. В их руках проекты обеспечивают и развитие, и повышение эффективности. Хорошее знание деталей и вверенных войск представляет надежную основу для быстрой реакции и своевременных корректив. Вербовка новых членов в руках такого человека приобретает естественный характер, да и сам он, как правило, попадает в руководители, отработав свое в роли эксперта. В то же время лидер этого типа всегда сосредоточен на мелких деталях проекта, он не способен (или не имеет желания) ввязываться в боевые действия сразу на нескольких фронтах. По принятии нового решения, какой-либо новации ему необходимо их стремительно внедрять – не за годы, а за считанные недели. Проще говоря, в его арсенале нет инструментов для работы с развитыми сетями и не хватает способности видеть поставленную задачу в перспективе. Нередко у подобных людей возникают проблемы в отношениях с руководством высшего звена. На встречах микроменеджеры склонны расписывать в подробностях каждый аспект проблемы, вовлекать собеседника в обсуждение всех возможностей, в то время как руководству просто хотелось узнать в общих чертах, как идет дело и идет ли оно вообще. Короче, такие беседы обычно контрпродуктивны и оставляют ощущение неловкости.

Таковы две крайности стиля корпоративного лидерства: одна базируется на сильных процессах, другая – на глубоких знаниях и опыте. Именно эти модели менеджмента господствовали в эпоху промышленной революции.

Хороший руководитель понимает, что свой стиль работы следует подстраивать под сложившуюся ситуацию, свое положение в организационной иерархии, а самое главное – под нужды своих сотрудников на всех стадиях их личного роста, приобретения компетентности и зрелости. В 1960-е и 1970-е годы во многих организациях постепенно распространилась, а затем и завоевала массовую популярность идея «ситуационного руководства» из книги «Life Cycle Theory of Leadership» («Теория жизненных циклов руководства»), написанной доктором Полом Херси и доктором Кеннетом Бланшаром. В те годы сама мысль о том, что лидер должен ориентироваться на своих работников, представляла существенный шаг вперед. Деловой ландшафт радикально изменился под воздействием цифровой революции. Теперь отдельная личность получила особые права, а организации встали перед необходимостью максимально эффективно использовать ее возросший потенциал, повышая тем самым удовлетворенность сотрудника.

Пришло время лидеру порыться в своем управленческом инструментарии и поискать там новые стратегии, которые могли бы вдохновить выезжающих сейчас на бизнес-арену «цифровых ковбоев». В эту новую эру руководителю уже явно недостаточно будет «как бы владеть» новыми методами, приемами и идеями. Готов поспорить, что вы знакомы с такими администраторами, которые пишут в блогах обращения к своим бойцам, демонстрируя открытость дискуссиям и новым принципам ведения бизнеса. Мы наблюдали повсеместное распространение айпадов, объявленных новейшим инструментом бизнеса, необходимым каждому директору. Айпад, конечно, стильная вещь, но меня поражает, что вполне серьезные люди спешат купить его, оправдываясь необходимостью идти в ногу со временем. Простите, господа! Покупка и даже использование новой игрушки сами по себе не сделают руководителя современным лидером. Перемены, необходимые, чтобы стать во главе армии «цифровых ковбоев», должны носить гораздо более глубокий и обширный характер.

У меня есть один преуспевающий коллега, работающий в сфере розничной торговли. Он любил порассуждать о непрерывности бизнеса и о ее разрывах. Все это такие проблемы, которые либо останутся на слуху, либо исчезнут до конца текущего отчетного периода. В данной главе мы станем обсуждать современные проблемы лидерства, воспользовавшись тем же подходом: будем поддерживать и усиливать то, что дееспособно сегодня и обещает плоды завтра, отбрасывая и ликвидируя организационные и персональные приемы и стили поведения, которые не устроят компанию в будущем.