Читать книгу Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру - Группа авторов - Страница 16

Я снимаю шляпу перед лучшими профессиональными сервисными фирмами за их подлинную ориентированность на интересы клиентов. Этот подход проявляется по-разному и не обязательно оформляется как цель, поставленная из высоких соображений. Гораздо чаще ориентированность на клиентов вызвана более приземленными причинами – финансовым стимулированием и ежегодными бонусами. Тем не менее в ПСФ корни данного подхода уходят куда глубже. Тема это обширная, поэтому я выберу лишь два ее аспекта, которые повлияли на мой стиль руководства. Прежде всего, то, что хорошо для клиента, должно стать определяющим фактором в принятии решений по конфликтным ситуациям в организации. Если приходится выбирать из двух противоположных мнений, перевешивать должно то, которое лучше для клиента (или, тем более, для конечного потребителя).

В своей книге «Professional Service Firm» Питерс говорит о «списке клиентов, за которых не жаль отдать жизнь» и добавляет: «Вы настолько же хороши или плохи, как клиенты вашего списка». Кстати, он начинает свою книгу, фокусируя внимание на клиенте, а не на организации или производственной квалификации работников. На первом месте клиент, а все остальное потом. Вы должны относиться к потребителю с таким энтузиазмом, чтобы охотно выполнять все, что он пожелает. Но есть и оборотная сторона медали – если в вашей клиентской базе имеются такие персонажи, которых вы не готовы обслуживать на 110 %, лучше откажитесь от них. Не следует относиться к клиентам, как к банальным и скучным «дойным коровам». Возможно ли это? Обоснованно ли с коммерческой точки зрения? Мне потребовалось несколько лет, чтобы выработать собственное мнение. Да, наши клиенты тоже проходят через свои циклы развития, и контракты бывают более или менее интересными. Задача лидера поставить работу так, чтобы команда имела мотивацию и была готова наилучшим образом и при любых обстоятельствах угодить заказчику. Клиент не должен испытывать унижение, чувствуя себя «дойной коровой», подвергнутой провайдером обезличенному процессу внедрения чего-то.

И еще один краеугольный камень в теории профессиональной сервисной фирмы, также связанный с ориентированностью на клиента, – это искреннее желание команды и ее лидеров вовлечь потребителя в область своей компетентности. Согласно Питерсу, ПСФ являются первичными источниками создания интеллектуального капитала. Допустим, вы сформировали действительно серьезную сеть экспертов. Но используете ли вы ее для того, чтобы вести своих клиентов к новым идеям, услугам, продуктам и рынкам? Питерс объясняет, почему такое не случается[11].

…Потому что в большинстве случаев мы оказываемся не готовы принять вызов, который рынок бросает лидеру. Мы не стали неотъемлемой частью жизни наших клиентов. Мы недостаточно сумасбродны, прикольны и интересны для постоянного общения. Мы не носители святой миссии. Мы не предлагаем блестящие инновационные решения, опережающие свое время. Мы не забегаем на пять шагов вперед. Мы не приучены к постоянному риску. Мы не изобретаем будущее… и не ведем туда своих клиентов.

Такая жизнь требует изощренного ума, проницательности и опыта. Для нее не существует всеобъемлющих операционных моделей. Здесь требуется индивидуальный подход даже к компаниям из одной отрасли. К примеру, я создал примитивную систему для сбора три раза в год всех данных, связанных с информационными технологиями. На базе этого знания я со временем составил наглядную и значимую, на мой взгляд, модель. Затем я разослал ее сотне коллег и десятку доверенных клиентов. Опираясь на их отзывы, внес в модель коррективы и изменения. После этого с моделью обхожу всех своих клиентов, присматриваясь, как ее можно применить к конкретным случаям. Проходят месяца четыре, и я снова пересматриваю свои идеи, корректирую то, что так или иначе изменилось, и начинаю весь «процесс» с начала.