Читать книгу Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру - Группа авторов - Страница 14

В североевропейской культуре равенство – очень большая ценность. Политика и налогообложение этих стран устроены так, чтобы обеспечить каждому равный доступ к образованию, успеху и завоеванию всеобщего уважения. В целом я одобряю такой порядок. Однако его оборотная сторона скрывает тот факт, что общество относится с некоторой подозрительностью к любым исключениям из признанной нормы. Не то чтобы у нас существовал четко сформулированный запрет на проявления оригинальности, «инакости», выделяе-мости из общей массы, но неписаный культурный код предпочитает определенную степень конформизма. К вам как к эксперту будут относиться с большим уважением, если вы исключите всякие эмоции из своих заключений, а еще лучше, если вообще постараетесь стать невидимкой.

Мы наблюдали эту тенденцию в корпоративном мире. Несмотря на все эти усилия, очень трудно найти руководителя, который демонстрировал бы иной, индивидуальный подход к делу. Стереотипы среды, в которой воспитываются и работают современные лидеры, буквально подталкивают их к левополушарному мышлению, минимизирующему потенциальные риски совершить ошибку. Следуя неписаным законам, вы защищаете свою позицию в компании в текущем квартале. Но стоит отклониться от нормы, и в вашей линии обороны возникает щелочка. При первых же признаках неприятности вы оказываетесь беззащитным перед нападением.

Проводя много времени в залах ожидания бизнес-класса разных аэропортов, я люблю наблюдать за пассажирами со всего мира. Для меня совершенно очевидно, что «лидеры» многих организаций, облеченные полномочиями для введения инноваций, демонстрируют рабскую зависимость от основных тенденций. Все у нас одинаково: и бренды одежды, которую покупаем, и кейсы, которые носим, и книги, которые читаем, и самый важный аксессуар – навсегда прилипший к уху мобильник. Разумеется, мода и тщеславие никогда не утратят важности в глазах людей, но тем не менее осмелюсь с полной уверенностью сказать: любое отклонение от нормы у нас не принято считать значимым качеством корпоративного лидера. Несколько лет назад, когда я рассказал своему коллеге о планах написать книгу, он отреагировал на это одобрительно, хотя уже через миг последовало убийственное «но». «Такую книгу, какую ты задумал, следует писать на пенсии. Тогда можно говорить все, что ты на самом деле думаешь, не ставя под удар свою карьеру». Я до сих пор в шоке от этого замечания. Стоит задуматься, сколько интересных и глубоко мыслящих людей предпочитают держаться в тени, маскироваться под среднюю массу, из-за чего они лишаются возможности вести диалог с остальным миром.

Выделяться из толпы – это само по себе еще не доблесть. Настоящие лидеры не присоединяются к шумным компаниям, поскольку могут позволить себе роскошь быть индивидуальностями. А многие профессионалы высшего класса выбирают для работы организацию, исходя из ее стабильности. Тогда лидер становится зримым воплощением этой стабильности. Новое поколение работников тоже ищет стабильность, которую определяет по-своему. Растет число экспертов, вкладывающих все больше смысла в такие понятия, как ценности и истинный дух организации. В компаниях понимают это, но до сей поры считалось, что достаточно одних разговоров на эти темы. Теперь уже так не получится. Сотрудники начинают задавать вопросы. Хватит ли у моего шефа храбрости действовать в соответствии с корпоративными ценностями, даже если это выделит нас из толпы? Настолько ли я солидарен со взглядами руководства компании, чтобы идти за них в бой? Знаю ли я, что они на самом деле – на самом деле! – думают? А может, все разговоры о «ценностях и принципах» не больше, чем пустая болтовня, придуманная в отделе связей с общественностью? С помощью Интернета наши работники моментально получают огромные массивы новых данных. Вы видели, как вся компания хохочет над анекдотами об американце – топ-менеджере в деловой поездке по странам третьего мира, который ест только в сети MacDonald’s, панически боясь местной кухни? Вы слышали, как у вас шепчутся о том, сколько своих акций распродал директор за последнее время, публично декларируя, что «ваша корпорация смело смотрит в будущее»?

Наши работники задают множество вопросов и ждут честных ответов от руководства. Обычно корпоративная верхушка тянется к харизматичному лидеру, который демонстрирует, что слова о ценностях не расходятся у него с делом. Кстати, сейчас много говорят о «харизматичных лидерах». Почему-то считается, что харизма – это качество, с которым человек рождается на свет (если ему повезло). Некоторые руководители проходят через те же школы бизнеса и тренинги, что и все, но при этом в их личности есть некое пленяющее обаяние. Это обаяние заставляет людей следовать за ними, что бы вокруг ни происходило.

Какое счастье для всех остальных руководителей, что слово «харизма» утрачивает свой смысл для «цифровых ковбоев»! Ваши перспективы стать к 2020 г. одним из лидеров теперь уже не зависят от врожденного таланта завораживать большие массы народа. Теперь условием успеха становится бренд, индивидуальность человека. В сетевой глобальной экономике все участники цепочки создания ценности равны. Блестящим упрощением для иллюстрации этой мысли является ваш список контактов в Facebook или Linkedln. Кто-то из этого списка может оказаться руководителем 20 тысяч человек, хотя выглядит он точно так же, как и все остальные, – каждый из нас представлен фотографией 200 × 200 пикселей. Так что же привлекает людей к вашим публикациям? Чем вы для них интересны?

Когда вы публикуете в сети злободневную, точную и захватывающую информацию, все будут с нетерпением ждать ваших новых сообщений. Если же вы будете делать это постоянно и творчески, то станете в виртуальной среде хорошо заметным уникальным голосом, которому можно доверять и на который можно положиться. В своей сети вы станете авторитетной индивидуальностью. Авторитет индивидуальности за одну ночь не заработаешь. Не советую строить его на дешевых трюках или жонглировать чужими словами, выдавая их за свои. Наши коллеги из нового поколения отлично осведомлены и объединены сетями. Новости распространяются в их сообществах за считанные секунды, и плагиат неприемлем. Подлинная индивидуальность формируется со временем, благодаря последовательным, искренним и вызывающим доверие действиям. И если вам кажется, что индивидуальность – это своего рода харизма, что-то, с чем рождаются, вы будете абсолютно не правы. Точка.

Спешу предупредить: оказавшись на посту корпоративного лидера, вы с самого начала попадаете в проблемную ситуацию. Все ваши слова и дела будут тщательно анализироваться, на вас обрушится гораздо больше критики, чем на других. Только не сдавайтесь – невзирая на критику и насмешки. Упорно работая, стараясь оставаться самим собой в любых обстоятельствах, вы создадите свою индивидуальность – думайте о ней как о своем личном бренде. А вот поиск в своей команде настоящих лидеров, поддержка их и создание индивидуальности – задача посложнее. Занимаясь продвижением людей, проще всего свести свои усилия к «левополушарной» тематике. Когда дело доходит до оценок профессионального роста в таком случае, прямыми критериями будут финансовые результаты, структура затрат и обратная связь с подчиненными. Достаточно легко ввести численные показатели для определения результатов и постановки целей на будущий год. Но как оценить индивидуальность? Для этого параметра еще не нашлось ни численной шкалы, ни оценочной матрицы. Может, будем верить друг другу на слово? Легко сказать, что я есть то, что я есть, – единственная и неповторимая личность. Достаточно ли этого? Как выглядит лидер-личность в действии? И кто будет высшим судьей нашей индивидуальности?

Создание команды, или тимбилдинг (новое для нас словечко!), в сетевом мире – это активный процесс. Тут уже нет времени на всякие «ухаживания» и близкое знакомство друг с другом. У вас также нет времени медленно выстраивать себе репутацию настоящего лидера. Лидер должен быстро и эффективно найти инструменты для объединения виртуозов в оркестр. Важную роль играют открытость, прозрачность намерений, стремление отдать игре все 100 % своих способностей. Таланты лидера, области компетентности членов его команды и внутренняя «химия» отношений – вот условия кристаллизации уникальных идей (может быть, удастся сделать это раньше по сравнению с конкурентами).

В бизнес-школах собраны сотни примеров из практики, демонстрирующих фантастические результаты деятельности команд. Один из самых популярных – жизнь Леонарда Бернстайна, одного из лучших дирижеров XX века. Казалось бы, его стезя достаточно далека от бизнеса, и тем не менее сама по себе она может служить хорошей иллюстрацией проблем, встающих перед руководителем организации экспертов. Расскажем о создании Бернстайном мюзикла «Вест-сайдская история» в 1950-е годы и о перипетиях, связанных с более поздней записью постановки уже в 1980-е. Оставим в стороне рождение музыки и займемся процессом организации записи спектакля – он оказался захватывающе интересным, нестандартным и во многом просто революционным. Для этого свершения требовались представители разных областей искусства – танцоры, исполнители классической и поп-музыки, хореографы. Бернстайн собрал труппу из практически безвестных артистов. Он поставил перед собой цель создать непревзойденный мюзикл, в котором сочетались бы элементы классической музыки и джаза. В танцевальных номерах чувствовалось влияние и балета, и уличного андерграунда, популярного в то время.

Рисунок 3. Леонард Бернстайн (© The Leonard Bernstein Office, Inc. Испотльзовано с разрешения)

Бернстайн, без сомнения, был харизматичным лидером. Им двигал какой-то внутренний огонь и четкое видение того, что предстояло совершить его труппе. Он ринулся в игру, не прячась за традиционными процессами или привычными моделями. У него был непревзойденный талант сводить людей самых разных культур.

Если вам придется руководить «цифровыми ковбоями», вы столкнетесь с теми же проблемами. Представьте себе, что вам поручили руководить обычным проектом по разработке чего-то. Сидите вы на видеоконференции перед монитором и смотрите на экспертов, раскиданных по всему свету, которых до этого момента и в глаза не видели. Все члены команды – звезды в своих областях, а в вашем распоряжении всего пара недель, чтобы добиться от них слаженной работы. В базах данных компании хранятся многочисленные описания разных процессов и моделей, но там нет ничего, что подошло бы к данной ситуации. Вы отлично понимаете, что должны разработать новую услугу, найти новое решение без гарантии успеха: команда целый год будет пахать днем и ночью, а заказчик откажется от предложенного продукта или услуги. Будут ли считать вас и вашу команду «лузе-рами»? Готовы ли вы вести свои войска в бой без гарантии на победу, готова ли команда следовать за вами?

Леонард Бернстайн был гением своего времени – такие встречаются один на миллион. Может ли обычный руководитель группы мечтать о таком уровне? Как сравнивать процессы создания всемирно прославившегося мюзикла и разработки системы бухгалтерского учета нового поколения?

Первый совет – снимите свои парадные командирские доспехи. Открыто и честно изложите свое видение, не умалчивайте о страхах, связанных с проектом. Подайте пример команде, продемонстрируйте, что хотите (или даже должны) раскрыть свои слабые стороны и объяснить приемы руководства. Если первым так поступит лидер, остальным будет легче следовать за ним. После этого в кадре останутся только ваши сильные стороны и причины, по которым вас поставили во главе проекта, то есть авторитет вашей индивидуальности. К сожалению, зачастую такие процедуры и их анализ происходят слишком поздно. Обычно мы задумываемся, когда команда уже «села на мель». И я тоже бывал грешен, пренебрегая при распределении заданий важной подготовительной работой. Очертя голову, я кидался решать проблему в полной уверенности, что собранная мной команда, что бы ни случилось, выведет наш проект на финишную прямую. Многие проекты в таких обстоятельствах приносили успех, но многие кончались неудачей. Но если признаки провала становились явными, я вмешивался в дело, выкуривал всех членов команды из их «норок», и уже вместе мы ковыляли по финишной прямой. Не сомневаюсь, что Леонарда Бернстайна мучили свои страхи и сомнения, но невзирая на это он сумел психологически настроить свою команду на непрерывное совершенствование. Если бы он как лидер не проделывал то же с самим собой, руководить труппой было бы просто невозможно. Кстати, сделанная в 1984 г. запись спектакля получила приз «Грэмми», а рабочие материалы – награду в номинации «Документальное кино».

Ну и куда мы отсюда отправимся? Если говорить о «левополушарных» функциях, то на самом деле мы, предводители «цифровых ковбоев», ничем не отличаемся от тьмы других руководителей, делающих свое дело на всей нашей планете. Не отрицаю, все рутинно-систематические аспекты руководящей миссии должны выполняться с подобающей скрупулезностью. Без этого остальное не стронется с места. И тем не менее индивидуальность лидера обитает именно в правом полушарии мозга. Именно здесь возникают и развиваются творческие процессы, неподвластные левому полушарию.

Несколько лет назад в тяжелую минуту один уважаемый коллега обратился ко мне с такими ободряющими словами: «Пекка, лидеру платят за то, чтобы он думал и делал выводы, а не за то, чтобы он заучивал наизусть инструкции». Пора вспомнить этот совет – он ведь прямо относится к стремлению включить «цифрового ковбоя» в наш творческий процесс. Когда все это поймут, новое поколение лидеров получит, наконец, возможность продемонстрировать всем свою индивидуальность.

Какую ценность вы создаете на самом деле?

Во многих организациях принято предлагать своим менеджерам пройти оценку эффективности по методу 360 градусов. Это система аттестации, согласно которой характеристику данного работника составляют отдельные сотрудники, коллеги, непосредственный руководитель и его коллеги, отвечая на список заранее подготовленных вопросов. Цель метода заключается в том, чтобы сформировать полную картину сети, окружающей аттестуемого, выявить «слепые зоны» в самовосприятии и высветить сильные стороны, которые следует развивать.

Я всегда с нетерпением жду результатов этой круговой оценки, которая раз в два года проводится среди руководителей наших подразделений. Я считаю итоги анализа отличными индикаторами моей личной эффективности в роли члена нашей сети. Поскольку группа участников анализа по методу 360 градусов достаточно обширна и выходит за пределы организации, это исключает «холопские мотивы», которые нередко искажают оценку руководителей по линейной модели. Изучая итоги такой беглой сетевой разведки, мы можем с легкостью выделить области, где стоит самосовершенствоваться, а также указать следующие шаги, которые следует предпринять сотрудникам. Давным-давно, когда я только начал работу в международной организации, результаты этого анализа оказывались безжалостно пессимистичными. Мои подчиненные считали, что я не уделяю им достаточно времени. Люди, стоявшие на том же уровне, что я, или занимавшие более высокие посты, жаловались, что я сую свой нос в чужие дела и пристаю с советами, когда меня не просят. Мой непосредственный начальник болезненно реагировал на жалобы, которые поступали на меня регулярно, когда я (вместе с моей командой) действовал в нарушение той или иной традиционной иерархической схемы. (На самом деле жалобы на наши промахи были очень редкими, когда дело доходило до практических вопросов.) Всех раздражал наш способ вести дискуссии – открыто и громко. Коллеги хмурили брови, когда я советовал своим бойцам улаживать организационные склоки в «суде клиентов». Когда возникал конфликт между двумя подразделениями, я в своих решениях принимал сторону того из них, чье предложение обещало конечному потребителю наибольшую выгоду. Если эта тактика иной раз резко снижала краткосрочные прибыли компании, значит, так тому и быть. Короче, нас постоянно обвиняли в пренебрежении собственными интересами и интересами предприятия.

После тех давних аттестаций я очень переживал. Это продолжалось до тех пор, пока компания не стала получать финансовые результаты и благоприятную обратную связь от клиентов. С положительными результатами трудно спорить. Внешние факторы тоже меняли восприятие нашей команды коллегами. В рыночном сегменте информационных технологий ситуация становилась все более напряженной, и наконец финансовый пузырь лопнул. Теперь результаты аттестаций выглядели по-другому. В 2002 г. многие коллеги считали, что для лидера я слишком незрел, экстравагантен, эгоцентричен и вообще не способен к диалогу. Кстати, многие ребята из моей группы получали те же отзывы. Пять лет мы работали как одержимые, и вот нашу группу, на 70 % сохранившую свой состав, снова стали оценивать. Те, кто в 2002 г. жаловался на нас, в 2007 г. хвалили команду за увлеченность, интернационализм, сотрудничество и готовность к общению с коллегами.

Кто же изменился – мы или организация? В некоторой степени преобразования задели обе стороны, но, глядя на пройденный путь, я соглашусь, что самые большие перемены произошли именно со мной. В одной из моих 360-градусных аттестаций участвовал глубоко уважаемый коллега. Он одобрил мой «бульдозерный» подход к продвижению проектов, но отметил, что мои сильные стороны легко оборачиваются слабыми, если говорить обо мне как о лидере. Это и стало стартовой точкой моего превращения в лидера. Вот несколько его наблюдений.

Пекка живет в будущем – в мире своего могучего воображения. Просыпаясь по утрам, он уже видит себя на линии фронта в роли воина, вступившего в бой с отрядом верных товарищей. Для него будущее не столько планы, сколько видение… Он так погружен в будущее, что заражает этим других – и своим видением, и надеждой претворить его в жизнь вместе со своим отрядом.

Однако большая корпорация – это цепи инстанций, по которым передается влияние и которые все время удлиняются, а это создает сложности. Взаимодействия Пекки из личных контактов уходят в сферу корпоративных коммуникаций. Попытки провести преобразования превращаются в короткие вспышки деятельности, запускающие изменения, но порождающие риски слишком сильных поступательных импульсов и поверхностного отношения к ним.

Горькое осознание пределов своих возможностей влечет за собой болезненные перемены. Ему нужно выбрать для себя те битвы, которые заслуживают победы. Еще труднее будет понять, какие бойцы нужны ему и кому можно доверять, когда большая часть работ будет проходить вне поля его зрения. По мере удлинения цепи инстанций чуткие уши и способность задавать правильные вопросы станут не менее важными качествами, чем умение представлять будущее.

Так начался мой бесконечный путь в мир систем управления. Цепи инстанций становятся протяженнее, и как в этих условиях понять, что на самом деле полезно, а что всего лишь проявление отупляющего бюрократизма? Каким образом упростить эту систему, чтобы самые прямолинейно мыслящие командиры и исполнители могли понять, что и когда от них требуется, а не пунктуально выполнять все инструкции – так, на всякий случай? И как вы собираетесь выстроить командиров и бойцов в цепочку создания стоимости? Вынужден признать, что мне оказалось не по силам самому проанализировать собственные действия в роли лидера. К счастью, у меня нашлось несколько замечательных коллег, готовых помочь, и мы, поправляя друг друга, смогли подступиться к определению наших ролей и моделей создания стоимости. Сеть создания стоимости – вот компактное словосочетание, удобное для описания современного предприятия. Изменения, произошедшие в роли лидера, если сравнивать ее с порядками в «старомодных» организациях, можно описать так: от главы линейной организации к «катализатору» и разработчику сети создания ценности.

Прежде в роли руководителя главными были такие качества, как твердость характера, надежность и способность принимать решения. Считалось также, что его работа состоит в ведении диалогов и поддержании контролирующих отношений с группами сотрудников численностью от трех до восьми человек. Некоторые консультанты утверждали: невозможно руководить группой, состоящей больше чем из 10 человек. Ну, если и возможно, то очень трудно. Если такая модель создания стоимости до сих пор пользуется широким признанием, мы вправе задать ряд вопросов.

• Есть ли у руководителя желание и способности создавать ценность в качестве лидера новой сети?

• Возможно ли содействовать личному развитию подчиненных, если руководишь десятками, а то и сотнями людей?

• Как решать проблемы в проектах, которые охватывают всю организацию, не наступая на пятки коллегам?

На передний план продолжают выступать четыре главные темы, формирующие основу для создания, поддержания и развития сетей создания стоимости.

1. Соблюдение принципов культуры предпринимательства во всем, что мы делаем.

2. Целенаправленный мониторинг интересов конечного потребителя.

3. Постоянная стимуляция работы сети создания ценности сигналами от потребителей.

4. Постоянный анализ эффективности и реинжиниринг своих сегментов сети.

На меня глубоко повлияло такое понимание двоякой роли руководителя, согласно которому он должен выступать и как борец (воин), и как наставник (целитель)[7]. Вставая по утрам, я всегда как бы надевал доспехи, точил меч и отправлялся на битву. Но этого мне было мало. У меня день считался пропащим, если он не сулил ни одного приличного неприятеля. Одни посмеивались над моим воинственным настроем и, возможно, думали, что у меня мозги чуть-чуть набекрень. Других он освежал и бодрил. А третьи считали такой образ жизни слишком суетливым и утомительным.

По мере того как моя компания росла, я начал понимать, что большие толпы народу не сдвинешь одним только воинственным пафосом. Легко дать людям порцию энергии, но кроме этого (если продолжать мою милитаристскую метафору) войска необходимо обеспечить оружием, чтобы выжить в битве. Стоит этим пренебречь, и массовый энтузиазм обернется поражением и разочарованием. Сделанные ошибки и просчеты заставили меня уважать тех лидеров, которые умело сочетают роли борца и наставника, причем делают это достаточно явно. Наставник с мечом и доспехами без единой зазубрины и вмятины как-то не вызывает особого доверия. А закаленный в боях воин, не желающий готовить себе соратников, раньше или позже окажется на поле боя в одиночестве. Нужен баланс.

Соблюдение принципов культуры предпринимательства во всем, что мы делаем

Внедрение культуры предпринимательства в большой организации может оказаться болезненным процессом. Это значит, что любая часть моей сети (возьмем, к примеру, бизнес-единицу) должна быть способна по сигналу заработать как отдельная и независимая компания. На практике каждый, кто несет ответственность за ту или иную конкретную функцию, готов взять под свой контроль всю свою группу – и не просто группу профессионалов, а новую компанию с собственными счетами, штатом и зарплатами, заботой об удовлетворении потребностей клиентов. В такой модели управления важнейшая роль принадлежит подбору сотрудников.

Люди, которых я разыскиваю, первом делом должны стремиться к предпринимательству. Но у меня им придется быть кем-то большим, нежели просто бизнесменами. Мне нужны люди, у которых предпринимательская жилка в их собственной области сочетается со стремлением участвовать в больших проектах, требующих срочного осуществления.

Иначе говоря, я стараюсь создавать такую среду, где эти эксперты имеют достаточный простор для применения своих сил, но главное, где у них есть возможность увидеть что-то новое, сделать что-то новое быстрее, чем в среде обычных вновь созданных компаний – «стартапов». Нам не жаль тратить силы и средства (когда речь идет об обучении людей) на практическую демонстрацию возможностей сетевых структур в больших организациях. Вот этим мы все время и занимаемся.

Нет ничего проще, чем стоять у плаката с маркером в руке и перечислять: вот вам отсутствие гибкости, вот медлительность, вот структурные ошибки – все организационные пороки, присущие большим предприятиям. Гораздо труднее сесть за один стол с молодым честолюбивым лидером и составить вместе с ним список из 10 конкретных вещей, благодаря которым его рабочий день станет интереснее, прикольнее и полезнее с финансовой точки зрения. Ведь это бизнесмены, и они хотят услышать, как же вы обратитесь к их предпринимательскому духу. Если лидер ничего кроме банальностей предложить на эту тему не способен, «цифровой ковбой» сломя голову ускачет на закат.

Целенаправленный мониторинг интересов конечного потребителя

С точки зрения лидера, на первое место необходимо поставить непрерывную оценку потребностей клиентов. Во многих сферах бизнеса (в том числе и в информационной) наблюдается практика производить большие партии продуктов, соответствующих мегатрендам. Сразу после наступления нового тысячелетия внимательный взгляд уже мог различить назревающие перемены в технологических трендах по многим направлениям. Было очевидно, что описанный экспертами из Forrester Research[8] цикл автоматизации процессов идет к концу и начинается фаза сетевой экономики. Переход к сетевой экономике означает укорачивание циклов производства и обслуживания. Так, начальные фазы, или циклы, на рынке персональных компьютеров продолжались лет по 10–15. Сейчас такие сроки уже просто в голове не укладываются. Во многих других областях происходили аналогичные изменения, причем в то же время. Речь идет о переходе средств массовой информации на цифровые модели производства и дистрибуции, о радикальной перестройке энергетики и о стремительных переменах в лесной промышленности. В любой сфере деятельности лидер теперь гарантированно «отстанет от поезда», если будет избегать прямых переговоров со своими потребителями. При этом одно дело – болтаться на светских тусовках, навязываясь в друзья своим клиентам. Совсем другое – пытаться понять те глубинные изменения, которые происходят в их жизни. Из моего опыта вытекает, что новые возможности бизнеса всегда возникают в ходе бесед с клиентами. Иногда от них можно услышать о технологических инновациях или о лучших практиках из других отраслей. Одно из самых важных и увлекательных дел, которому я охотно предавался как лидер, – это коллекционирование, систематизация и по возможности доработка «изюминок» из чужого знания. Нужно потратить немало времени, чтобы по-настоящему понять запросы клиента и, что еще важнее, стоящего за ним конечного потребителя. Для этого недостаточно читать поверхностные отчеты – мне приходилось глубоко вникать в детали. На практике необходимы длительные беседы с собственным клиентским кружком и ключевыми специалистами из их среды.

Постоянная стимуляция работы сети создания ценности

Ваша сеть создания ценности должна бурлить от креативных идей, обилия ярких личностей и динамичных взаимоотношений. Так это будет или нет, зависит от вашей способности к коммуникации. Бурный поток информации не активизирует вашу сеть, а просто ее утопит. А если сведения цедить по капле, сеть пересохнет. Забудем на минуту о способах передачи информации. Давайте сначала поговорим о том, что вы собираетесь сообщать. Хотелось бы сконцентрироваться на проблеме коммуникации с «цифровыми ковбоями», которые формируют базу вашей сети.

Первым делом лидер официально сообщает своим людям о новых стратегиях и появившихся возможностях. Допустимо рассказать о текущей ситуации в компании. Немаловажным оказывается использование социальных сетей для того, чтобы поделиться личным опытом и представиться сотрудникам. Это прекрасный способ проявить открытость и продемонстрировать свою индивидуальность. Правда, подумайте лишний раз перед размещением в Facebook рассказов о кормлении вашего первенца или о дне рождения тещи – добавят ли они вам ценности в глазах «ковбоев» с их страстной жаждой новых идей.

Очевидно, что лидер (как и всякий другой уважаемый член сети) должен иметь нюх на новые возможности для бизнеса. Коммуникации – прямой выход на эти возможности: их поиск, изучение и анализ конкурентной ситуации в данной области. Правда, от вас потребуют не только цифр и повторения чужих рассуждений. На самом деле совсем не трудно отослать друзьям и коллегам пачку вырезок из отчетов McKinsey, Forrester Research и Gartner, однако ваша ценность в сети строится на взглядах и мнениях о новых стратегиях и возможностях. Новая возможность «оживает» и требует внимания вашей сети создания стоимости.

Рассылать сообщения на темы, в которых вы сами не докопались до смысла, с точки зрения лидера, еще хуже, чем отмалчиваться в ответ на заданные вопросы. Беда разрастается до масштабов катастрофы, когда ваша информация оказывается ложной, а вы, испугавшись позора, пытаетесь свалить вину за ошибку на подчиненных. От лидера все ждут готовности отстаивать свое мнение, и если вы окажетесь голым королем, все раскусят вас за считанные секунды. К таким претендентам сеть создания ценности безжалостна. Я говорю об этом по своему собственному опыту. Будучи молодым и неопытным лидером, я опубликовал одно чужое суждение, которое сам понял не до конца. Более того, я не проверил его факты. Меня поймали за руку, и было это весьма унизительно. С тех пор я взял за правило все свои сообщения писать самостоятельно. Это нормально – принимать на себя ответственность за каждую букву своих высказываний, включая грамматические ошибки и неуклюжие выражения. Я знаю, что над моими словами посмеиваются. Да, английский не мой родной язык. Ну и черт с ним! Пусть себе смеются. Я знаю, что когда перед тобой шайка «цифровых ковбоев», гладкие речи «без вкуса и запаха» уже не проходят.

Работа лидера – постоянно стимулировать сеть создания ценности, подбрасывая новые возможности и идеи. Никто, даже тот солидный персонаж, что сидит в огромном угловом кабинете на верхнем этаже, не вправе перепоручить эту задачу кому-то из подчиненных. Делегируя свои полномочия другим, лидер отказывается от руководящей роли и перестает быть равноправным членом сети. Если он наделает ошибок, организация попадет в зависимость от стимулов и идей, исходящих свыше. При наихудшем развитии событий отдельные подразделения превратятся в пассивные придатки компании. Новые сотрудники, принятые на работу, будут думать, что это нормальный ход вещей, и подстраиваться под общий стиль. Вы не успеете оглянуться, как огромная разветвленная сеть превратится в трубу с односторонним потоком информации, перемещающимся сверху от топ-менеджеров вниз к ожидающим их массам. Когда-то и я совершил подобную ошибку. Занимаясь разработкой собственной системы коммуникации, я делился с коллегами буквально каждой мыслью, каждой идеей, которую удавалось найти, скопировать, придумать или хотя бы доработать. При этом я забывал подталкивать сотрудников к таким же действиям. Оккупировав сеть исключительно своими представлениями и выводами, я полностью подавил в ней циркуляцию других идей. Как я понимаю, ситуация разворачивалась в полном соответствии с одной строчкой из «360-градусного анализа» моей личности: «слишком сильные поступательные импульсы и поверхностное отношение к рискам». Исправить проблему было не легче, чем построить новую сеть. Для одних членов были важны различия культур. Другим достаточно было сказать, что они вправе делать то же, что и лидер. К кому-то приходилось применять финансовые рычаги, контроль, а порой и силу. И все ради одной цели – сделать их активными членами сети. Ошибки ошибками, но я не утверждаю, что лидеру следует держать при себе свои мысли и мнения. Нельзя ограничивать взаимодействие с группой только из страха подмять ее под себя. Просто от вас требуется создать такую ситуацию, когда все руководители и страны-участницы, эксперты всех уровней и все подразделения организации в равной степени вовлечены в процесс активизации творчества.

Я не устаю твердить: для нас одинаково важны роли всех подразделений – и ключевых и вспомогательных. Когда вспомогательные службы изолируют себя от основных подразделений предприятия, тогда функции отделов управления человеческими ресурсами, финансового, информационного, службы безопасности и многие другие легко можно передать сторонним организациям. В этом заключается проклятие вспомогательных служб: дрейф от передовой линии бизнеса, а потом ссылка на задворки компании. Традиционно проблему решают так: топ-менеджеров вспомогательных подразделений заставляют присутствовать на разных заседаниях стратегической тематики, хотя пользы от этого практически нет. Я полагаю, что так руководство стремится обучить их азам бизнеса, чтобы они, опираясь на полученные знания, сами корректно планировали свою деятельность и ресурсы на будущий год. Но это ошибочный подход. Пассивное присутствие не делает их членами сети создания стоимости. Лидер обязан следить за тем, чтобы вспомогательные службы действительно участвовали в активации и работе этой сети, а также следовали правилам, обязательным для ключевых подразделений. Руководители таких служб должны понимать, каким образом их деятельность может содействовать развитию основного бизнеса. Мюллер-Эберстайн пишет в своей «Agility», что информационный отдел способен оказывать заметное влияние на общие результаты фирмы. То же относится и к отделу управления человеческими ресурсами, и к службе безопасности, финансовому отделу, снабженцам, техобслуживанию и ремонту и т. д. Когда руководитель вспомогательной службы не способен ни на что, кроме механического исполнения приказов, и не проявляет инициативы, от его услуг (а может, и от всего отдела) следует избавляться при первой возможности. Сеть не будет терпеть иждивенцев.

Постоянный анализ эффективности и реинжиниринг своих сегментов сети

Четвертый инструмент создания стоимости – постоянное повышение эффективности деятельности всех членов сети: экспертов, команд и внешних партнеров. В принципе эту работу можно рассматривать как регулярный и систематический анализ целей и результатов. И сейчас, и в будущем контроль эффективности сетевых механизмов является, наверное, самым естественным делом для руководителя. Кроме того, не вызывает сомнения, что методы создания ценности будут постепенно отклоняться от руководящего макростиля в духе Excel в сторону предпочтений других членов команды. Все больше фирм будут приходить к пониманию, что их рост и прибыльность базируются на сочетании предельно высокой производительности и эффективности с активной разработкой новых концепций продуктов и услуг. И наоборот, все меньше становится таких компаний (особенно на Западе), в которых считают, что успех строится только на продуктивной способности. Поскольку вопросы производительности и генерирования новых концепций должны решаться параллельно, руководителю следует пересмотреть свои взгляды на эффективность.

Я часто перелистываю свои старые календари. С 2002 г. каждый понедельник запись в пять утра напоминала: «НЕ ЗАБУДЬ ВЫГНАТЬ ОТСТАЮЩИХ». Выглядит довольно жестоко, но так оно и было. Нужно тщательно проанализировать всю организацию и запустить необходимые механизмы для удаления тех, кто не может эффективно работать. Такими механизмами могут быть переподготовка или предложение другой, более подходящей должности. Увольнять людей – последнее средство. Выбрав данную политику, я сумел проработать 18 лет, не столкнувшись ни разу с крупномасштабным сокращением штатов или волной увольнений. Процесс шел сам по себе и ни на одном этапе не нуждался в серьезных коррективах. Это самый простой аспект контроля эффективности. С точки зрения кадровой политики все это звучит жестковато, но, как ни странно, люди уважают именно такое решение подобных проблем. Никто не рад безбилетным пассажирам на борту корабля, когда вся команда находится в постоянной готовности к особо сильным штормам. В то же время на борту приветствуются все, кто способен создавать ценность в сети.