Читать книгу Уроки выдающихся лидеров. Как развить и укрепить лидерские качества - Питер Симс - Страница 12

На вопрос о том, что заставляет их проявлять инициативу, истинные лидеры отвечают, что находят стимул в осознании собственного жизненного пути. Он дает им возможность понять, кто они на самом деле, и не терять внутренних ориентиров.

У каждого нашего героя свой жизненный опыт, отличный от других. Он построен на влиянии родителей, учителей, наставников, окружения, первом опыте работы. Многие черпают силы для движения вперед в жизненных трудностях: собственная болезнь или болезнь близкого человека, смерть родителей, ощущение непризнанности или дискриминации.

Проанализировав огромное многообразие историй, можно сделать общий вывод: практически всех лидеров подвигли на действия определенные жизненные обстоятельства. Они не были прирожденными борцами и не задумывались над тем, есть ли у них лидерские качества. Они не стремились быть похожими на известных людей.

Некоторые выдающиеся лидеры, например бывший CEO фармацевтической компании Merck Рой Вейджелос, признались, что никогда не считали себя таковыми, скорее, они просто хотели изменить что-то к лучшему и вдохновить других на достижение общей цели. Но ведь это и есть лидерство, не правда ли?

Давайте познакомимся с историями еще троих лидеров. Прочитав их, подумайте над тем, что в вашей собственной жизни может вдохновить вас на свершения и открыть способность вести за собой других.

Дик Ковачевич: от стадиона до кресла банкира

История успеха Дика Ковачевича, председателя совета директоров и CEO компании Wells Fargo из Сан-Франциско, стала самой яркой в банковском бизнесе за последние двадцать лет. В ходе нашей беседы он говорил не о своих профессиональных достижениях, а о том, как на его становление повлиял тот факт, что он вырос в маленьком городке на западе штата Вашингтон.

Ковачевич родился в семье рабочих, и общаться ему довелось с людьми разного уровня образования и достатка. Учителя оказали на него огромное влияние, поощряя стремление к учебе и желание поступить в колледж.

С одиннадцати лет до окончания школы Дик подрабатывал в бакалейном магазине, и этот опыт заставил его заинтересоваться бизнесом. Утром мальчик шел в школу, затем с трех до половины шестого занимался спортом, потом бежал домой ужинать, а с шести до девяти вечера работал. Однажды во время летних каникул он даже возглавил торговый отдел – пока менеджер находился в отпуске. Он выставлял товар, рассчитывал его стоимость, делал заказы поставщикам и в итоге понял, что ему нравится этим заниматься. Столь ранний опыт научил Ковачевича самодисциплине, и это качество осталось с ним навсегда: «Я сам развил в себе лидерские качества и интуицию, необходимые для ведения бизнеса, тем более что в бизнес-школе курс лидерства не преподавали».

Занятия спортом тоже способствовали развитию лидерских навыков Ковачевича. С четырех лет он тренировался по несколько часов в день и в конце концов стал капитаном бейсбольной команды и квотербеком в команде американского футбола. «Играя в команде, я понял, что группа людей всегда показывает более высокие результаты, чем отдельные, даже сверхталантливые игроки, вместе взятые. Ранний опыт лидерства позволил мне методом проб и ошибок приобрести навыки, которые я потом применял в бизнесе».

Если бы вы были квотербеком в команде квотербеков, то проигрывали бы каждую игру. Роль руководителей переоценивают так же, как роль капитанов команд. Нельзя быть отличным капитаном, если ты не окружен отличными нападающими и защитниками. Разнообразные навыки – важная составляющая любой эффективной команды. Меня удивляют лидеры, окружающие себя такими же людьми, как они сами. Подобный подход не работает. Мы должны признавать свои слабости, а не тиражировать их. Нужно окружать себя людьми, чьи сильные стороны замещают наши слабые.

Дик Ковачевич следовал этому принципу на протяжении всей карьеры, от работы в Citibank и Norwest Bank до Wells Fargo. Окружив себя талантливыми людьми, он поручил им управление разными направлениями деятельности банка и делегировал максимум полномочий, предоставив возможность проявить самостоятельность и при этом продолжать чувствовать себя членами команды.

Опыт жизни в маленьком городке сформировал его взгляды на способы ведения банковского бизнеса. Пока другие банки массово внедряли компьютеры и упраздняли отделы по работе с клиентами, Ковачевич решил превратить Wells Fargo в самый человеколюбивый банк: во всех его отделениях персонал охотно помогает клиентам в решении их финансовых вопросов. Если вы, например, придете в Wells Fargo за займом на покупку дома, то в дополнение вам предложат открыть накопительный счет для оплаты университетского образования дочери или пенсионный вклад для себя. Ковачевич окружил себя талантливейшими руководителями и продолжает с большим вниманием относиться к своему бизнесу. Именно поэтому Wells Fargo удается сохранять самый высокий уровень доходности среди коммерческих банков в течение двух последних десятилетий.

Эллен Брейер: возвращение к мечте

Эллен Брейер, CEO Hazelden Foundation – некоммерческой организации, которая занимается реабилитацией людей, страдающих от разного рода зависимости, – уверена, что лидером ее сделала именно увлеченность. Еще студенткой в конце 1960-х годов она была активисткой нескольких движений одновременно: выступала против войны во Вьетнаме, занималась организацией маршей за права человека в Вашингтоне и руководила кампаниями по регистрации избирателей в своем родном городе Нью-Рошель.

Брейер даже не догадывалась, что ее деятельность попала в поле зрения федерального правительства и, уж тем более, что ее сочли антиправительственной. Однажды она получила уведомление о том, что ее заем на учебу аннулирован. «Правительственные агенты делали фотоснимки во время митингов, просматривали петиции и затем вычисляли студентов. В результате в моей группе, помимо меня, уведомления об отзыве займа получили еще трое студентов», – объясняет она.

Возможно, кто-то балансировал на грани противоправных действий, но я никогда не участвовала ни в чем подобном. Антивоенное движение велось очень долго, и мы всегда действовали в рамках закона. У нас были сильные чувства, страстная увлеченность, твердые убеждения и четкое понимание того, что мы делаем. Так здорово, когда можно вложить во что-то свои старания и изменить положение вещей. Мне это очень нравилось.

После окончания университета Эллен вышла замуж и занялась большим бизнесом, поднявшись по карьерной лестнице до должности директора по маркетингу в компании Godiva Chocolate. После рождения троих сыновей Эллен пришлось сократить количество рабочих часов, чтобы больше времени уделять их воспитанию. Когда ее муж получил должность в American Express, Брейеры переехали в Лондон, затем вернулись в Нью-Йорк, а потом отправились в Миннеаполис. Всякий раз Эллен занимала какую-нибудь новую должность. Когда ее младший сын окончил школу, она решила позволить себе нечто вроде творческого отпуска. «Очень интересно: моя жизнь сделала полный виток», – вспоминает она.

Я много времени уделяла волонтерской деятельности, и это приносило мне гораздо больше удовольствия, чем работа. Я на целый сезон уехала в Аспен, каталась на лыжах и думала о том, чему хочу посвятить оставшуюся часть жизни. Я спрашивала себя, как перейти из мира коммерции в некоммерческую среду?

Работая в совете директоров Hazelden Foundation, Брейер была временно назначена исполняющей обязанности СЕО – до тех пор пока не найдут подходящего кандидата. Семь месяцев спустя она полноправно заняла эту должность и смогла реализовать свое стремление помогать людям, страдающим от какой-либо зависимости.

Эта работа позволила мне заниматься тем, что для меня важно. Я действительно хочу помогать людям избавляться от алкогольной и наркотической зависимости. У меня с этим личные счеты: мой отец умер от алкоголизма. Между тем, что я делала до тридцати лет, и тем, чем занимаюсь сейчас, есть прямая связь: я делаю это с верой, искренне надеясь, что смогу изменить мир к лучшему.

Рита Кинг: от хлопковых полей до зала заседаний

Рита Кинг выросла в деревенской общине, где многие поддержали ее амбициозные планы. «Это не только моя заслуга, – признается Кинг. – Я стою на плечах гигантов, которые помогли мне сделать первые шаги, и всех тех, кто поддерживал меня на моем пути».

Рита Кинг росла в 1940-х годах в Джорджии, в семье простых сельских жителей. Ее отец оставил семью, когда девочка была еще маленькой, поэтому мать, вынужденная содержать троих детей самостоятельно, пошла работать прислугой. Семья так нуждалась в деньгах, что, вместо того чтобы ходить в школу, Рита нередко работала на хлопковом поле. За это ей платили три доллара в день, уходившие на оплату счетов. «Мне было очень обидно, ведь белым детям не приходилось пропускать занятия, – вспоминает она. – Различие было слишком очевидно и несправедливо».

Еще в детстве Кинг поняла, что надежной гаванью в мире бедности и дискриминации является церковь. «Я с теплотой вспоминаю, как каждое воскресное утро мы ходили в церковь и находились там с одиннадцати до двух часов дня. До сих пор, закрывая глаза, я вижу, как молится моя бабушка». «Сестры», то есть женщины, служившие в церкви, заметили незаурядные способности девочки, ее интеллектуальный потенциал, инициативность и ответственность. «Сестры, мои учителя и члены общины наблюдали за мной и помогали преодолевать барьеры несправедливости, стоявшие перед афроамериканцами».

Больше всего, по мнению Кинг, на ее развитие повлияли два человека: учитель, преподававший в ее классе в течение семи лет, и школьный библиотекарь. Они и посоветовали девушке продолжить учебу. Рита получила грант на обучение в Университете Кларка в Атланте и там же подрабатывала секретарем за 35 центов в день; деньги уходили на оплату жилья и питание.

Когда Рита училась в университете, над ней взяли шефство преподаватели факультета химии, поддержавшие ее стремление стать химиком-исследователем. Ободренная отзывами, девушка подала документы в аспирантуру Чикагского университета – невероятно смелый поступок для молодой женщины из Джорджии. Получив степень доктора химических наук, Рита стала работать в Национальном бюро стандартов, а затем занялась преподавательской деятельностью в Йоркском колледже в Нью-Йорке. Но даже тогда все было непросто. «Один из темнокожих преподавателей факультета звал меня дядей Томом за настойчивое стремление заниматься волнующей меня проблемой, – вспоминает она. – Это был один из самых болезненных эпизодов в моей жизни».

Назначение на пост президента Университета Метрополитен в Миннеаполисе предоставило Рите Кинг первую в жизни возможность стать руководителем. Но тогда она еще не ощущала себя настоящим лидером.

Окружающие считали меня лидером, я же просто делала то, что было для меня важно. Мое стремление к лидерству основывалось не на личных потребностях, а на потребностях всех женщин моей общины и моего народа. Я чувствовала острую необходимость решать эти проблемы. Если никто больше не хочет или не может быть первым, значит, я обязана.

Кинг обнаружила, что ее половая принадлежность – еще одно препятствие на пути к цели. «Чтобы быть смелой и двигаться дальше, несмотря на пол и цвет кожи, приходилось черпать силы глубоко внутри себя. В трудные минуты я всегда вспоминала о сестрах и учителях, оказавших огромное влияние на мою жизнь».

Работая в Миннеаполисском университете, Рита получила предложение стать президентом General Mills Foundation. Используя эту «платформу», она инициировала несколько программ помощи темнокожей молодежи. После этого была работа в советах директоров еще нескольких компаний: Exxon Mobil и Wells Fargo, Minnesota Mutual, Department 56 и H. B. Fuller, что существенно укрепило ее позиции. В 2004 году Национальная ассоциация руководителей корпораций присвоила Рите Кинг звание «Руководитель года».

Кинг часто вспоминает, как жили и что делали ее родители, и задает себе вопрос, достаточно ли делает она сама. «Вопрос в том, для чего человек становится лидером. Я иду к определенной цели – открыть людям путь к возможностям. Это у меня в крови – устранить барьеры несправедливости и научить других быть собой и ценить себя».

Всю свою жизнь Рита черпала вдохновение в истории собственной жизни. Это помогает ей идти вперед и поддерживать других, без труда преодолевать барьеры расовой и половой дискриминации и не выказывать при этом недовольства или злости. Руководить корпорацией для нее так же естественно, как помогать обездоленным.