Читать книгу Уроки выдающихся лидеров. Как развить и укрепить лидерские качества - Питер Симс - Страница 16

Второй этап пути лидера начинается с быстрого накопления опыта и завершается около шестидесяти, когда лидерская деятельность обычно достигает своего пика. Именно в это время большинство руководителей сталкиваются с испытанием – особенно трудным периодом на работе или в личной жизни, который глубоко влияет на них. В результате происходит трансформация их представлений о сути лидерства, а затем интенсивное развитие.

Многие достаточно рано чувствуют потребность вести за собой людей. В отличие от большинства сокурсников, начавших свой карьерный путь с работы в сфере консалтинга или банковских инвестиций, Дик Ковачевич из Wells Fargo всегда хотел руководить бизнесом: «Моей целью было найти компанию, которая как можно скорее дала бы мне возможность самостоятельно вести дела».

Дэн Шульман, CEO Virgin Mobile USA, сравнил процесс приобретения опыта с поднятием тяжестей в тренажерном зале, известным ему не понаслышке. «Руководить компанией – все равно что поднимать 150-килограммовую штангу. C этой непосильной задачей не справиться, если не начать с более легкого веса, постепенно наращивая нагрузку, – объясняет он. – Без тренированных мышц вы будете раздавлены».

По мнению Шульмана, весь жизненный опыт, приобретенный до того, как он занял кресло CEO, помог ему накачать нужные мышцы. «Я никогда не относился к этому как к следующей ступеньке лестницы», – говорит он.

Весь накопленный опыт нужен для того, чтобы усвоить уроки, которые помогут вам подготовиться к неизбежным жизненным неурядицам. Те, кто поднялся по карьерной лестнице слишком быстро, часто не готовы к серьезной роли. Они считают себя героями, но когда на них обрушиваются настоящие трудности или неудачи, не знают, как противостоять им.

Марта Аронсон: больше ответственности

Начинающего лидера, получившего первый успешный опыт, часто считают способным проявить себя и в других сферах деятельности, и компания, в которой он работает, испытывает его в более сложных ситуациях.

В первые годы работы в Medtronic Марта Аронсон заслужила репутацию сотрудника с большим потенциалом. Поначалу ее взяли в отдел закупок, но через два года компания отправила Марту на учебу в школу бизнеса. В Medtronic она вернулась уже на должность менеджера по продукту, а спустя некоторое время возглавила новое, достаточно рискованное направление деятельности компании.

Когда руководство объединило подразделение Аронсон, к тому времени уверенно стоявшее на ногах, с основным бизнесом компании, Марту назначили его управляющим. Дело процветало, и карьерные перспективы Аронсон становились все более интересными. Однажды вечером, когда она сидела дома с двумя детьми, зазвонил телефон. Главу отдела персонала Medtronic очень интересовал ответ на вопрос: не хочет ли она поработать в международном представительстве? «Замешкавшись, я что-то пробормотала, а потом сказала, что сейчас не лучшее время для подобных разговоров».

Аронсон сомневалась, что переезд за границу положительным образом скажется на ее карьерных перспективах и личной жизни. Оказаться без поддержки родителей и родственников, будучи матерью двоих маленьких детей, не входило в ее планы. Кроме того, ей очень не хотелось бросать незавершенные дела и подвергать риску карьеру мужа. Но, обсудив с ним и с руководством компании европейскую перспективу, она все-таки решила принять предложение. Марта понимала: это прекрасная возможность поработать за пределами страны и получить более полное представление о европейской манере ведения дел.

Работа в Европе пошла Аронсон на пользу. Ежедневный контакт с мультикультурной средой обогатил ее опыт, а многонациональная команда под ее руководством показала отличные производственные результаты. Появилась возможность – и Марта рискнула, потому что хотела больше узнать о лидерстве в международном формате, хотя никто не давал никаких гарантий относительно ее дальнейшей карьеры. Три года спустя ее отозвали в главный офис Medtronic, где она возглавила отдел по работе с инвесторами – примерно в это же время у нее родился третий ребенок.

Джефф Иммельт: удар о стену

В жизни многих лидеров самые трудные испытания связаны с событиями, которые проверили на прочность их характер, ценности и представления о будущем или работе. Такой опыт я называю «ударом о стену», потому что его можно сравнить с гоночной машиной, на полной скорости врезающейся в ограждение трека. Большинство руководителей в период расцвета сталкиваются с подобным испытанием хотя бы однажды.

Перед CEO и председателем совета директоров General Electric Джеффом Иммельтом, перспективным амбициозным руководителем, в его тридцать с небольшим неожиданно встала серьезная проблема. Получив предложение вернуться в департамент пластиковой продукции на должность главы отдела международных продаж и маркетинга, он испытывал определенные сомнения в целесообразности такого шага, потому что его нельзя было назвать повышением. Джек Уэлч сказал ему: «Знаю, это не то, о чем ты мечтал, но сейчас нужно поработать на благо компании».

В условиях жесткой конкуренции департамент заключил несколько долгосрочных контрактов с фиксированными ценами с рядом ключевых клиентов, в том числе и с американскими автопроизводителями. Однако скачок инфляции резко изменил ситуацию. Фактическая прибыль оказалась на 30 миллионов долларов ниже запланированной, что равнялось примерно 30 процентам от общего бюджета. Иммельт попытался повысить цены, но дело двигалось медленно, а отношения с головным офисом ухудшались.

Руководство давило на Джеффа, требуя немедленных результатов. Уэлч подключил к решению проблемы Роджера Смита, в то время возглавлявшего General Motors, и постоянно звонил Иммельту, задавая множество неприятных вопросов. Этот год выдался для Джеффа невероятно трудным – но ему и его команде удалось исправить ситуацию.

Никто не хочет находиться рядом с человеком, когда тот переживает сложный период в жизни. В трудные времена нужно уметь черпать силы внутри себя. Опыт лидерства – одно из таких великих путешествий в недра собственного я.

Джефф Иммельт подвергался небывалому прессингу: от него требовали немедленных результатов. Но он не сдался и принял решение о долгосрочном курсе выхода из кризиса. Этот опыт в итоге привел к тому, что Иммельт стал преемником Уэлча. На новой должности ему приходилось сталкиваться с еще бо́льшим давлением, но главным ориентиром в деятельности по развитию GE на ближайшее десятилетие по-прежнему оставался его внутренний компас.

Эти истории доказывают, что сегодня путь к признанию не имеет ничего общего с прямой восходящей линией. Трудности, возникающие в ходе его преодоления, на самом деле просто готовят вас к роли лидера.