Читать книгу Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції - Рене Моборн - Страница 10

Як вирватися компанії з червоного океану жорстокої конкуренції? Як їй створити блакитний океан? Чи існує систематичний підхід, здатний забезпечити компанії досягнення цієї мети й цим зберегти високу ефективність роботи?

Коли ми почали шукати відповідь, першим кроком було визначити базову одиницю аналізу для наших досліджень. Щоб з’ясувати, звідки береться висока ефективність, у бізнес-літературі за чільну одиницю аналізу зазвичай визначають компанію. Люди захоплюються тим, як компанії домагаються значних темпів зростання й прибутковості, маючи вишуканий набір стратегічних, оперативних і організаційних характеристик. Однак ми поставили інше запитання: а чи існують «виняткові» або «далекоглядні» компанії-довгожителі, які постійно переграють ринок і щоразу створюють блакитні океани?

Візьмімо, наприклад, студії «У пошуках досконалості» і «Побудовані навічно»20. Бестселер «У пошуках досконалості» вийшов друком років тридцять тому. Одначе за два роки потому деякі досліджені автором компанії – Atari, Cheseborough-Pond’s, Data General, Fluor, National Semiconductor – немов крізь землю провалилися. Як зазначено в Managingonthe Edge, дві третини перелічених у книзі взірцевих компаній втратили позиції лідера галузі за п’ять років після публікації цієї праці21.

Книга «Побудовані навічно» продовжила ту ж тему. У ній автор прагнув виявити «успішні звички далекоглядних компаній», що мали за плечима тривалий досвід високоефективної діяльності. Утім, щоб уникнути помилок, яких припустилися в розвідці «У пошуках досконалості», період дослідження в книзі «Побудовані навічно» був розширений до розмірів життєвого циклу компанії, а в процесі аналізу до уваги бралися лише ті фірми, що вже існували щонайменше сорок років. «Побудовані навічно» теж стала бестселером.

Одначе, знову ж таки, під час уважного вивчення на світло випливли деякі хиби проаналізованих у дослідженні далекоглядних компаній. Як показано в книзі «Творче руйнування», чимала частина успіхів, які автор «Побудованих навічно» приписував взірцевим компаніям, були радше результатом діяльності всієї галузі, ніж плодами зусиль самих компаній22. Так, наприклад, компанія Hewlett-Packard (HP) відповідала критеріям, заданим у студії «Побудовані навічно», тому що тривалий час ішла по-переду всього ринку. На практиці одночасно з HP попереду ринку йшла вся галузь комп’ютерних складників. Крім того, HP навіть не перевершувала всіх своїх конкурентів у рамках цієї галузі. Звернувши увагу на цей та інші приклади, автори книжки «Творче руйнування» замислилися над питанням: а чи існували взагалі «далекоглядні» компанії, що тривалий час ішли попереду всього ринку?

Якщо ж немає вічно високоефективних компаній і якщо та сама компанія в один момент домагається небувалих успіхів, а в інший – занепадає, значить, ця компанія не може вважатися вдалою одиницею аналізу в дослідженні джерел високої ефективності та блакитних океанів.

Як було сказано, історія також свідчить про те, що галузі невпинно виникають і розширюються, а умови й межі галузі не постійні; їх установлюють окремі суб’єкти. Компаніям немає сенсу стикатися лобами в просторі певної галузі; Cirque du Soleil створив новий ринковий простір у секторі розваг і, як результат, домігся потужного зростання прибутків. Тобто ні компанію, ані галузь не можна вважати оптимальною одиницею аналізу джерел прибуткового зростання.

Відповідно до цього наше дослідження показало, що саме «стратегічний крок» – а не «компанія» й не «галузь» – є вдалою одиницею, що дає змогу пояснити створення блакитних океанів і перманентну високоефективну діяльність компаній. Стратегічний крок – це набір дій і рішень керівництва, пов’язаних з розробкою великої бізнес-пропозиції, котра формує новий ринок. Приміром, 2001 року фірма Hewlett-Packard придбала компанію Compaq, яка втратила свою незалежність. Як наслідок, багато хто називав компанію невдахою. Та це жодним чином не знецінило спрямований на блакитний океан стратегічний крок, зроблений компанією Compaq у справі формування галузі серверів. Ці стратегічні кроки не тільки стали частиною потужного повернення компанії на ринок у середині 90-х, а й відкрили шлях до нового мультимільярдного ринку в царині виробництва комп’ютерної техніки.

У додатку А «Нарис про історичні моделі створення блакитного океану» наведено стислий огляд історії трьох показових для США галузей, заснований на нашій базі даних: автомобільної – те, на чому ми добираємося до роботи; комп’ютерної – те, чим користуємося на роботі; кіноіндустрії – куди йдемо розважатися після роботи. Як показано в додатку А, незмінно успішних компаній або галузей не існує. Проте стратегічні кроки, які спричинили створення блакитних океанів і нових траєкторій потужного зростання прибутку, разюче схожі між собою.

Стратегічні кроки, про які ми говоримо, – кроки зі створення продуктів і послуг, що відкрили й завоювали нові ринкові простори, зумовивши зростання попиту, – є захопливими розповідями про прибуткове зростання, історії, котрі змушують задуматися про можливості, змарновані компаніями, які застрягли в червоних океанах. Своє дослідження ми побудували навколо цих стратегічних кроків, воліючи зрозуміти, як створюються блакитні океани й досягається висока ефективність компанії. Щонайперше ми вивчили понад півтори сотні стратегічних кроків, зроблених із 1880 до 2000 року в понад тридцяти галузях, і ретельно аналізували бізнес-гравців, які брали участь у кожній із цих подій. Галузі були різноманітні: від готельної сфери, кіноіндустрії, роздрібної торгівлі, авіаперельотів, енергетики, комп’ютерів, телерадіомовлення та будівництва й до автомобілебудування та сталеливарної промисловості. Проаналізували ми не лише переможців, котрим вдалося створити блакитні океани, а і їхніх менш успішних конкурентів.

Як у рамках кожного конкретного стратегічного кроку, так і в їхній сукупності ми шукали схожість усередині групи, що створила блакитні океани, і серед менш успішних гравців, які застрягли в червоному океані. Шукали й відмінності, що існують у цих двох групах. Ми намагалися виявити загальні чинники, котрі зумовили створення блакитних океанів, а також ключові характеристики, що відрізняють переможців від тих, кому просто пощастило «вціліти», і невдах, які дрейфують у червоному океані.

Зрештою, дослідивши понад тридцять галузей, ми переконалися, що ні характеристики галузі, ані характеристики організації не можуть пояснити відмінностей, наявних між цими двома групами. Оцінюючи змінні прикмети галузі, організації і стратегії, ми виявили, що створення й завоювання блакитних океанів вдавалось як дрібним компаніям, так і великим, як молодим менеджерам, так і старим, компаніям у привабливих і непривабливих галузях, компаніям-новачкам і справжнім гуру, приватним і державним структурам, представникам низькотехнологічних і високотехнологічних галузей, що належали до сегментів як B2B, так і B2C, а також компаніям різноманітного походження.

Під час аналізу ми не виявили жодної перманентно бездоганної компанії або галузі. Щоправда, за зовнішнім розмаїттям історій успіху пощастило-таки відшукати послідовний і властивий усім набір стратегічних кроків зі створення й завоювання блакитних океанів. Чи була це Ford 1908 року зі своєю «Моделлю Т» (Model Т); GM, яка 1924 року випустила автівки з емоційно привабливим зовнішнім виглядом; CNN, яка запропонувала 1980 року новини, що йдуть у реальному часі двадцять чотири години на добу і сім днів на тиждень; або ж сервери Compaq, кав’ярні Starbucks, Southwest Airlines чи Cirque du Soleil – хай який випадок виходу в блакитний океан ми вивчали в процесі досліджень, незалежно від галузі підхід до стратегії створення блакитних океанів завжди був схожим. Наші дослідження охоплювали також славнозвісні стратегічні кроки, що спричинили радикальні зміни в громадському секторі. І тут ми виявили приголомшливо схожий малюнок дій. Останні десять років, які спливли з моменту першого видання цієї книги, наша база даних росла, а дослідження невпинно розширювались, і ми постійно спостерігали схожі моделі.