Читать книгу Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції - Рене Моборн - Страница 15

У процесі творення нової кривої, прагнучи реконструювати традиційні ціннісні елементи покупця, ми створили модель чотирьох дій. Як показано на рис. 2.2, для того щоб усунути компроміс між диференціацією та низькими витратами й створити нову криву цінності, треба відповісти на чотири головні питання, що стосуються стратегічної логіки й бізнес-моделі, притаманних цій галузі:

• Які чинники, властиві галузі, слід ліквідувати?

• Які чинники варто значно знизити порівняно з типовими стандартами галузі?

• Які чинники слід значно підвищити порівняно з типовими стандартами галузі?

• Які чинники, що ніколи не пропонувались у галузі, варто створити? Перше питання змушує вас усвідомити нагальну потребу відмовитися від чинників, які тривалий час були предметом конкуренції у вашій галузі. Найчастіше вони сприймаються як належне навіть попри те, що можуть уже не мати жодної цінності, ба навіть її знижувати. Часто покупці починають цінувати зовсім інші якості, але компанії, захоплені конкурентною боротьбою, ніяк на це не реагують або ж узагалі не усвідомлюють необхідність змін.

Друге питання змушує вас визначити, які продукти або послуги лише ускладнюють боротьбу за перемогу над конкурентами. У такій ситуації з типовими стандартами галузі компанії починають надавати клієнтам надлишкові послуги, чим збільшують свої витрати, проте не мають з цього жодного зиску.

Рис. 2.2. Модель чотирьох дій

Третє питання змушує вас побачити компроміси, на які ваша галузь змушує йти споживачів, і позбутись їх. Четверте питання допомагає виявити абсолютно нові джерела цінності для покупців, створити новий попит і змінити прийняту в галузі систему стратегічного ціноутворення.

Відповівши на перші два запитання (про скасування й зниження), можна зрозуміти, як домогтися скорочення витрат порівняно з конкурентами. Під час наших досліджень з’ясувалося, що випадки, коли управлінці методично скасовують і зменшують чинники, котрі становлять предмет конкуренції в певній галузі, є дуже рідкісними. Як результат, маємо чимраз вищі витрати й складні бізнес-моделі. Два останні запитання, навпаки, допомагають зрозуміти, як можна підвищити цінність для покупця й створити новий попит. Усі разом вони дають змогу систематизовано з’ясувати, як реконструювати елементи цінності для покупця в альтернативних галузях, запропонувавши йому цілком нові можливості, але зберігши при цьому низьку структуру витрат. Особливо важливі дії щодо ліквідації та створення, які змушують компанію не обмежуватися вчинками, спрямованими на максимізацію цінності наявних чинників конкуренції. Ліквідація та створення сприяють тому, що компанії самостійно змінюватимуть чинники, позбавляючи актуальності правила конкуренції.

Застосувавши модель чотирьох дій до стратегічної канви вашої галузі, ви отримаєте абсолютно новий погляд на старі й усталені істини. У випадку з виноробством у США відбулося ось що: почавши мислити термінами цих чотирьох дій усупереч загальноприйнятій у галузі логіці та звернувши увагу на альтернативні варіанти й непостійних клієнтів, компанія Casella Wines виробила вино [yellow tail], стратегічний профіль якого виявився поза конкуренцією і створив блакитний океан. Замість пропонувати вино просто як вино, Casella витворила напій для вечірок, який задовольняв усіх: любителів пива, коктейлів і традиційних шанувальників вина. За два роки [yellow tail] – кумедний напій для вечірок – став брендом, який зростав найшвидше в історії австралійської й американської виноробної індустрії, а також чільним імпортованим у США вином, обігнавши французькі й італійські. До серпня 2003 року це було найпопулярніше в США червоне вино в 750-мілілітрових пляшках, яке продавали навіть активніше від каліфорнійських сортів. До середини 2003 року кількість продажів [yellow tail] становила близько 4,5 мільйона пляшок на рік. Незважаючи на перенасиченість світового ринку вином, виробники [yellow tail] ледве встигали задовольняти попит. Сьогодні, через десять років, це вино можна купити в понад п’ятдесяти країнах світу, і щодня його шанувальники випивають до 2,5 мільйона келихів. За десятиліття цей бренд потрапив до п’ятірки найпотужніших у світі36.

Ба більше, у тих випадках, коли великі виноробні компанії впродовж десятиліть інвестували в маркетинг, створюючи великі бренди, [yellow tail] одним стрибком випередив своїх солідних конкурентів, обійшовшись у перші роки без рекламної кампанії, просування в ЗМІ та споживчої реклами. Він не став красти у своїх конкурентів продажі, а розширив ринок: [yellow tail] привів на ринок вин осіб, котрі доти цікавилися не цим напоєм, а лише пивом і готовими коктейлями. Що цікаво: новачки у споживанні столових вин, як і любителі найдешевшого вина, стали пити напій частіше, а ті, хто пив дорогі вина, «спустилися», щоб стати споживачами [yellow tail].

Рис. 2.3. Стратегічна канва [yellow tail]

На рис. 2.3 показано, як ці чотири дії сприяли подоланню конкуренції у виноробній промисловості США. Тут ми можемо графічно порівняти стратегію блакитного океану [yellow tail] з підходами більше ніж тисячі шестисот виноробних підприємств – конкурентів у США. Як показано на рис. 2.3, крива цінності [yellow tail] відрізняється від інших. Casella Wines вдалася до всіх чотирьох дій: усунула, зменшила, підняла й створила – і в підсумку відкрила для себе не охоплений конкуренцією ринковий простір, що за два роки змінило виноробну галузь США.

Звернувши увагу на альтернативні варіанти – пиво й готові коктейлі, – а також згадавши про непостійних клієнтів, фірма Casella Wines створила три нові чинники у виноробній індустрії США: легкість пиття, простоту вибору, а також розваги й пригоди, відкинувши або знизивши решту. Casella Wines виявила, що пересічні американці не пили вина тому, що до його складного смаку досить важко звикнути. Пиво й готові коктейлі були, наприклад, набагато солодшими, і пити їх було простіше. Тому [yellow tail] – цілком нове поєднання характеристик вина з нескладним смаком, який сподобався безлічі споживачів алкогольних напоїв. Це вино приємне на смак, як готові коктейлі й пиво, і має нескладний присмак з вираженими фруктовими нотами. Солодкий фруктовий смак вина освіжає рот, стимулюючи без роздумів випити ще келих. З’явилося вино, котре легко пити, а для того, щоб гідно його оцінити, не потрібен особливий досвід.

Окрім простого фруктового солодкого присмаку, виробники [yellow tail] значно скоротили або зовсім відкинули всі ті чинники, що були предметом конкуренції у виноробній промисловості: таніни, дубовий присмак, багатство смаку, витримку – усе, що брали до уваги, створюючи якісний напій, як недорогий, так і преміум класу. Коли зникла доконечна потреба у витримці вина, то виробники більше не мусили вкладати в неї кошти, а це дало змогу швидше окупити вироблене вино. Інші виробники вин критикували солодкий фруктовий присмак [yellow tail], вважаючи, що він неабияк знижує якість вина й заважає людям поцінувати добрий виноград і споконвічну майстерність виноробів. Можливо, це й так, але вино [yellow tail] припало до смаку всім споживачам.

Роздрібні виноторгівці в США пропонували покупцям безліч видів вина, однак масового споживача такий широкий вибір бентежив і пригнічував. Пляшки були схожі, тексти на етикетках рясніли енологічними термінами, зрозумілими лише поціновувачам і колекціонерам, а вибір був настільки великим, що продавці роздрібних крамниць відчували не менші труднощі, коли намагалися самі в цьому розібратись або порекомендувати вино спантеличеним потенційним покупцям. До того ж вишикувані рядами пляшки стомлювали клієнтів і позбавляли мотивації, ускладнюючи вибір і змушуючи пересічного покупця відчувати власну невпевненість.

Виробники [yellow tail] повністю змінили картину, забезпечивши простоту вибору. Casella Wines значно скоротила кількість пропонованих вин і створила лише два види: шардоне, найпопулярніше в США біле вино, і шираз – червоне. З етикеток прибрали технічний жаргон, зате створили помітну, просту, нетрадиційну етикетку із зображенням яскравого жовто-помаранчевого кенгуру на чорному тлі. Коробки з пляшками [yellow tail] були розфарбовані в такі ж яскраві кольори з великим написом «[yellow tail]» з боків. Виконували вони подвійну функцію: привертали увагу й демонстрували доступність і простоту вина.

Усі рекорди простоти вибору вино [yellow tail] побило тоді, коли його виробники зробили продавців роздрібних магазинів «послами» своєї марки, одягнувши їх у популярні в малонаселених районах Австралії бушменські капелюхи й непромокальні куртки. Натхненні фірмовим убранням, а також вином, яке спантеличувало їх самих, продавці постійно радили купувати [yellow tail]. Коротко кажучи, рекомендувати [yellow tail] стало просто весело.

Простота пропозиції, коли спочатку пропонували лише два ґатунки вина – червоне й біле, – і визначила бізнес-модель Casella Wines. Скорочення терміну зберігання на складі спричинило збільшення обороту й зменшення витрат на утримання складських приміщень. Виробники [yellow tail] порушували всі наявні в галузі правила. Casella Wines першою стала розливати біле й червоне вино в пляшки однакової форми, і практика ця ще більше спростила виробництво й закупівлю, а відтак зовсім просто стало й викладати вино в крамницях.

Виноробна промисловість усього світу гордо рекламувала вино як витончений напій з довгою історією й традиціями. Це відбилося на цільовому ринку в Сполучених Штатах, який становлять добре освічені фахівці з доходом вище від середнього. У зв’язку з цим найкращим вважали підхід, коли згадувалась якість та історія виноградника, історичні традиції замку або маєтку, а також перелічувалися присуджені вину медалі. Зрозуміло, стратегії зростання найбільших представників виноробної промисловості США були спрямовані на вищий сегмент ринку; з метою підтримати цей імідж у рекламу бренду інвестували десятки мільйонів доларів. Одначе, звернувши увагу на споживачів пива й готових коктейлів, виробники [yellow tail] виявили, що цей елітний імідж жодним чином не впливає на широку публіку, а лише бентежить її. Тому [yellow tail] порвала з традиціями й створила те, що увібрало в себе всі властивості австралійської культури: сміливість, невимушеність, веселощі й жагу до пригод. Доступність стала мантрою: «Суть великої країни … Австралія». Країна не мала традиційного виноробного іміджу. Брак великих літер у назві [yellow tail] разом з яскравими квітами та зображенням кенгуру були відлунням національних мотивів. На пляшках не вказували місця вироблення. Виробники обіцяли, що напій вискакуватиме зі склянки, немов австралійський кенгуру.

Рис. 2.4. Сітка «усунути – зменшити – підняти – створити»: ситуація [yellow tail]

Як наслідок, [yellow tail] припало до смаку великій кількості споживачів алкогольних напоїв. Запропонувавши такий стрибок якості, виробники [yellow tail] підняли ціну на свої вина, зробивши її вищою за бюджетну та оцінивши пляшку в 6,99 долара, себто більше ніж удвічі супроти ціни найдешевших вин. З липня 2001 року, коли цей напій уперше з’явився на полицях роздрібних магазинів, продажі зростали без упину. Тепер, через десять років, ціна пляшки у США становить 7,49 долара.