Читать книгу Законы большой прибыли - Адриан Сливотски - Страница 24

Один из самых насущных вопросов, который вы можете задать себе в настоящее время: «Какова моя модель прибыли? Как мы получаем деньги?»

В прошлом ориентация на прибыль не являлась ключевым компонентом выработки стратегии, поскольку в ней не было необходимости. Классическая стратегия утверждала: «Получите большую рыночную долю, и прибыль не заставит себя ждать». Для большинства отраслей бизнеса это правило не исходило со страниц учебника, но подтверждалось повседневной практикой. Основным фактором, зерном стратегии в те дни являлась не прибыль, а именно рыночная доля. Последовательность фаз была следующей. Создание или получение конкурентного преимущества ведет к увеличению рыночной доли. Увеличение рыночной доли обеспечивает увеличение прибыли компании.

Однако в 80-е годы правила классической стратегии перестали работать. Тесная взаимосвязь между лидерством в рыночной доле и большой прибыльностью перестала наблюдаться. Вспомним некоторые примеры, приведенные в главе 1: IBM, GE, Sears, Kodak, U.S. Steel, United Airlines. Конечно, список таких компаний можно было бы продолжить. Свидетельствуют ли они об обретении рыночной доли? Да. Прибыльны ли они? Нет.

Что случилось? Почему эти лидеры перестали получать большую прибыль, продолжая оставаться на своих ведущих позициях? Это объясняется тем, что изменились правила. Быстрые технологические перемены и огромные вливания венчурного капитала снизили барьеры на вход во многих отраслях. В новых условиях огромная рыночная доля при неправильной модели бизнеса становится не преимуществом, а бременем. С переходом на ориентацию на прибыль огромная рыночная доля почти ничего не значит. А соответственно, меняется понимание того, где вы можете получить прибыль в вашей отрасли. Теперь необходимо выяснить – в рамках потенциально прибыльной зоны, – соответствует ли модель вашего бизнеса тем представлениям, которые складываются у потребителей, и тому, сколько они готовы платить за вашу продукцию. Является ли ваша модель достаточно эффективной, чтобы приносить прибыль?

В классическую эпоху ориентации на продукцию ключевым вопросом был: «Каким образом я могу получить рыночную долю, увеличить объем продаж и сэкономить на масштабах бизнеса?» В нынешнюю эпоху динамично перемещающейся рыночной ценности, со второй половины восьмидесятых годов, вопросы ставятся иначе:

• Где мне разрешат получать прибыль в этой отрасли бизнеса?

• Каким образом я должен спроектировать модель моего бизнеса, чтобы он стал прибыльным?

Ниже описываются одиннадцать моделей прибыльности. Каждая связана с разными типами ведения бизнеса и стратегиями, выводящими компании в зону прибыли.

1. Разработка клиента / прибыль на основе потребительских решений

Компании, которые реализуют модель разработки клиента, вкладывают большие средства в изучение экономического положения своих потребителей и выявление способов, с помощью которых они смогут с максимальной выгодой для себя воспользоваться этим положением. На пути к достижению зоны прибыли прежде всего выявляют, как потребители покупают их продукцию и как ее используют. После этого, дабы не ограничиваться обычной продажей своей продукции, компании разрабатывают различные приемы – оказания помощи потребителям в затруднительных для них, дорогостоящих или требующих больших затрат времени видах деятельности. Прибыльность компании определяется способом, выбираемым ею для разработки клиентов.

Одной из компаний, которая берет за основу модель разработки клиента, является FactSet. Базовой стратегией FactSet было инвестирование средств в потребителя. FactSet тратила большие средства на первой фазе цикла разработки клиента. Это делалось для того, чтобы основательнее осмыслить деятельность, которой занимаются его потребители. После этого FactSet проектировала свои продукты таким образом, чтобы они максимально соответствовали запросам потребителя, тем самым становясь составными частями операций, проводимых потребителями. Неся убытки в начале процесса, FactSet через несколько месяцев начинала получать значительные прибыли. Издержки на поддержание отношений с потребителями становились низкими, а показатели постоянства взаимодействия с ними – очень высокими. Способами обеспечения непрерывности работы с потребителями стал их тщательный отбор и инвестиции на раннем этапе взаимодействия. Именно это послужило ключевым фактором прибыли.

Среди других компаний, которые успешно применяли указанную модель, можно выделить Nordstrom, United Services Automobile Association (USAA), Intuit, Northwestern Life и Leo Burnett Worldwide, каждая из них добилась очень высокого показателя постоянства взаимодействия по сравнению с конкурентами и, как результат, более высокой прибыли.

В главах 4 и 5 мы более подробно проанализируем, каким образом General Electric, Madden Communications, Cardboard Box Inc. и Sandoz Pharmaceuticals успешно реализовали модель прибыли на основе потребительских решений.

2. Прибыль на основе формирования пирамиды продукции

В отличие от модели разработки потребителей, в которой наиболее существенным фактором является экономическое положение потребителя, при использовании модели прибыли, основанной на пирамиде продукции, за основу берутся предпочтения потребителей по параметрам качества, цены, стиля и т. п. Разнообразие потребительских доходов и предпочтений позволяет формировать пирамиды продукции. Они существуют на самых разных рынках, таких, как производство часов, продажа автомобилей и предоставление кредитных карт. В любом случае, у основания таких пирамид находятся дешевые и массово производимые товары, а на вершине – очень дорогие продукты, выпускаемые порой поштучно.

Прибыль концентрируется на вершине продуктовой пирамиды. Однако и основание каждой пирамиды играет в этой системе стратегически важную роль. Такие проницательные и дальновидные проектировщики бизнеса, как Swatch или Mattel, сумели создать внизу пирамиды защитный бренд, позволяющий и здесь, при низких ценах, извлекать прибыль, хотя и небольшую. Основное назначение этого мощного бренда – помешать конкуренту выйти на рынок и тем самым защитить огромную маржу прибыли, получаемую на вершине пирамиды.

Например, компания Mattel выпускает дешевые варианты куклы Барби для того, чтобы: (1) не оставить незанятого пространства для конкурентов и (2) получать прибыль от продаж кукол Барби, изготовляемых по специальному заказу по цене 200 долларов. Аналогично, SMH, швейцарский производитель часов, разработал бренд Swatch, который, имея очень низкую цену, тем не менее приносит прибыль. Такой подход ограничивает возможности конкурентов по захвату позиции, необходимой для атаки на ультрамодные бренды, принадлежащие системе SMH (Blancpain, Omega, Longines, Rado), за счет которых компания получает большую часть своей прибыли (после этого Seiko даже объявила, что она сократит инвестиции в часовую промышленность и начнет заниматься бизнесом в сетевых системах, где намерена конкурировать с таким гигантом, как Cisco! Другими словами, лучше Cisco, чем SMH).

При отсутствии защитного бренда конкуренты могут начать подкоп системы с ее нижних этажей и постепенно пробираться наверх, где сосредоточены основные прибыли. Примером служит история американского автомобильного рынка в период с 1965 по 1995 год. Японские конкуренты сначала захватили базовые позиции благодаря автомобилям, оказавшимся прибыльными даже при низкой цене. После этого они начали перемещаться вверх (Acura, выпускаемая Honda; Lexus, предлагаемый Toyota; Infiniti, продаваемый Nissan), туда, где были сосредоточены основные прибыли.

Задумайтесь, что бы произошло, если бы в конце шестидесятых Ford и GM своевременно спроектировали бы прибыльный бренд, развивающий идеи автомобилей класса ниже, чем Chevrolet. В этом случае динамика японской экспансии оказалась бы гораздо более медленной, а выход японских автомобилестроителей на вершину пирамиды задержался бы на десятилетия.

Разработка моделей прибыли на основе пирамиды продукции, реализованной в SMH, анализируется в главе 6.

3. Прибыль на основе многокомпонентной системы

В некоторых видах бизнеса с продажей одной и той же продукции могут быть связаны многие составляющие. Каждая из них характеризуется разными показателями прибыльности, причем лишь некоторые являются высокоприбыльными. Неспособность максимально задействовать наиболее прибыльные компоненты ведет к сокращению прибыльности всей системы.

С другой стороны, менее прибыльные компоненты также необходимы – они обеспечивают в конечном счете получение наиболее прибыльных составляющих (см. табл. 3.1).

Таблица 3.1

Многокомпонентные системы

Если говорить, например, о прохладительных напитках, здесь основными компонентами являются продажи в магазинах, продажи напитков через рестораны и автоматы по продаже напитков. Ценовые показатели таковы: бакалейные магазины – 2 цента за унцию (31 г); продажи через рестораны – 4 цента за унцию; автоматы по продаже напитков – 6 центов за унцию. Зоной прибыли являются продажи через рестораны и автоматы по продаже напитков, однако для того, чтобы завоевать эти области, компании необходимо иметь сильный бренд. А бренды разрабатываются и поддерживаются на массовом рынке, то есть в сегменте магазинов, приносящем низкую прибыль. Другими словами, хотя этот сегмент характеризуется низкой прибылью, он является важной частью для обеспечения позиции в зоне прибыли. Поэтому для завоевания прочной позиции бренда и его поддержки компания стремится закрепиться в розничных магазинах, несмотря на то что маржа прибыли здесь низкая, одновременно стараясь в наибольшей степени охватить сферу автоматов по продаже напитков, чтобы получить максимальную прибыльность. Корпорация Coca-Cola давно усвоила этот урок и блестяще его применяет на практике.

То же самое можно сказать о кофе, компонентами реализации которого являются бакалейные магазины, кафе и киоски. Маржа в бакалее низкая, в кафе – высокая, а в киосках – самая высокая. Чтобы проникнуть в бакалейный сегмент, хотя бы на уровне безубыточности, Procter & Gamble, Nestle и Kraft Foods активно соперничают друг с другом, а Starbuck’s действует через кафе и киоски и получает огромные доходы.

В многокомпонентной системе, если модель бизнеса построена без акцента на составляющие, приносящие высокую прибыль, она является неполной и менее прибыльной, чем могла бы потенциально быть.

В главе 7 подробно описываются шаги, которые предпринял Роберто Гойсуэта, чтобы преобразовать Coca-Cola и создать для нее высокоприбыльную многокомпонентную модель получения прибыли.

4. Модель прибыли «коммутатор»

Некоторые рынки характеризуются наличием большого числа продавцов, взаимодействующих с большим числом покупателей. В этом случае высокие операционные издержки несут обе стороны. Очень часто здесь появляется возможность для появления необходимого посредника, через которого начинает осуществляться сведение множества взаимодействий к одному каналу, при этом создается своего рода «коммутатор». В этом случае наблюдается сокращение издержек (финансовых затрат и физических усилий) как покупателей, так и продавцов, которые получают доступ к более дешевому варианту взаимодействия друг с другом, заплатив некоторую сумму указанному посреднику. Примерами такого рода являются программа OneSource Шваба, комбинация видов выставочной деятельности Softbank и деятельность Auto-by-Tel.

Существенным аспектом модели прибыли данного типа является тот факт, что она строится сама по себе. Чем больше продавцов и покупателей к ней присоединяются, тем более ценной становится система, тем ниже становятся коммуникативные и операционные издержки для обеих сторон сделок. Посредник контролирует информационный поток, и даже небольшая плата за каждую транзакцию становится все более прибыльной по мере того, как общее количество сделок возрастает.

В главе 8 мы обсудим данную модель в том варианте, как она применяется в компании Чарльза Шваба.

5. Модели прибыли опережающего типа

В бизнесе обычно очень важна скорость. Часто преимущества, получаемые тем, кто первым вышел на рынок, позволяют ему получать сверхприбыль, и это происходит до тех пор, пока действия последователей не начинают съедать его маржу. Модель опережающей прибыли разрабатывается именно с учетом преимущества, получаемого от указанного явления. Основным фактором создания прибыли в ней становится уникальность предложения. Она позволяет получать ценовую надбавку, по крайней мере до тех пор, пока последователи не начнут предлагать аналогичную продукцию.

Характерной особенностью этого варианта являются высокие цены и большие прибыли, то есть нахождение в зоне прибыли хотя бы в течение относительно небольшого периода времени. Единственным способом, позволяющим компании оставаться в зоне прибыли, является постоянное внедрение инноваций. По мере того как ценность уходит из недавно еще прибыльной области, компания непрестанно должна предлагать что-то новое, чтобы снова вернуться в зону прибыли.

Такая модель прибыли является основой успеха Intel и объясняет, почему модель бизнеса в этой корпорации строится на обеспечении высокой скорости предложения новой продукции. Можно сказать, высокая скорость – это высокая прибыль. Умеренная скорость – безубыточность. Низкая скорость – провал. Эндрю Гроув превосходно усвоил эту идею и, опираясь на нее, управлял Intel (см. главу 9).

6. Модель прибыли блокбастерного типа

Если понимание модели опережающей прибыли важно для компаний, действующих в видах бизнеса, где высоко ценятся инновации, то понимание прибыли блокбастерного типа необходимо для компаний, занятых в фармацевтической отрасли, издательском деле, производстве кинофильмов, музыки и программного обеспечения, т. е. для всех структур, имеющих крупные отделы по исследованиям и разработкам, высокие затраты на запуск и конечные производственные циклы.

Когда издержки на разработку новой продукции являются фиксированными (и обычно высокими), а дополнительные издержки производства после разработки низкими, наилучшим способом для предельного увеличения прибыли является получение высоких объемов производимой продукции. В данной экономической ситуации предпочтительнее стать лидером по относительно небольшому ассортименту продуктов, чем занимать средние позиции по ее широкому диапазону. Издержки же для всех разрабатываемых продуктов будут приблизительно одними и теми же, однако доходы производимых в больших объемах окажутся гораздо больше. Например, наиболее значимым фактором прибыльности в фармацевтической отрасли является владение продуктами блокбастерного типа. Основную прибыльность определяет масштаб выпускаемой продукции, измеряемый совокупными продажами пяти основных продуктов из общей товарной серии компании.

Этот пример иллюстрирует еще один важный аспект модели прибыли в бизнесе – изменение базовой модели. В фармацевтической отрасли в семидесятые годы применяемой моделью прибыли была относительная рыночная доля по категории продукции. В то время издержки на разработку и выпуск нового продукта составляли примерно одну треть от нынешних расходов. Поэтому абсолютный масштаб производства значил гораздо меньше, чем сейчас. Зато в то время гораздо больше значили продажи по более низким ценам продукции тех категорий, по которым компания конкурировала с другими производителями.

Сегодня такое превосходство в категории продукции не является условием, достаточным для обеспечения прибыльности. В настоящее время средние издержки на разработку и выпуск превышают 300 млн долларов на продукт, а средняя экономическая продолжительность «жизни» такого продукта сократилась менее чем до 10 лет. В этих условиях лидерство в небольших категориях не позволяет компании покрывать огромные инвестиции, требуемые для предложения их на рынке. Теперь прибыльность и конкурентность в основном зависят от масштабов производства. Продукт, занимающий вторую или третью позицию и приносящий после продаж 1,6 млрд долларов, будет генерировать больше ресурсов для новых инвестиций, чем в совокупности несколько продуктов, приносящих по 200 млн, лидирующих по своим «узким» категориям. Другими словами, относительная рыночная доля в категории заменена масштабом, который стал фундаментом для применяемой модели прибыли.

Помимо фармацевтики модели прибыли на основе масштабов производства широко применяются к любым видам деятельности, в которых издержки на разработку продукции высоки, а доходы отличаются непостоянством. Среди отраслей, которые особенно зависят от масштаба производства и потому могут опираться на описываемую здесь модель прибыли, можно указать такие технологически интенсивные отрасли, как книгоиздание, музыкальный бизнес и производство кинофильмов. Выдающимся примером применения данной модели является корпорация Disney (см. главу 10), которая не только получает блокбастерную прибыль, но и использует свои блокбастеры для создания модели многократной прибыли.

7. Модель многократной прибыли

В модели многократной прибыли выгода извлекается несколько раз – за счет многократного использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки или услуг. Наилучшим примером компании, использующей такую модель, является корпорация Disney. Возможно, вы и сами сможете перечислить многочисленные приемы, с помощью которых Disney использует одних и тех же своих персонажей – Микки-Мауса, Минни, Геркулеса и других героев, в изобилии присутствующих на видеокассетах, в книгах, на одежде, часах, упаковках с ланчем, в тематических парках и оформлении магазинов. Неважно, какой вид они принимают в каждом конкретном случае, а важно то, что они приносят Disney дополнительные доходы. Ни один из сотрудников в корпорации не работает более усердно, чем эти персонажи.

Модели многократной прибыли могут стать мощными инструментами бизнеса, с запоминающимися потребительскими брендами. После того как в создание бренда сделаны инвестиции (подчас огромные), компания может осуществить широкое лицензирование своей продукции. Однако привлекательность этой модели должна тщательно взвешиваться и соизмеряться с рисками, связанными с тем, что некоторые бренды в отдельных случаях в некоторых потребительских секторах не работают. Так, Disney тщательно отслеживает, чтобы ее персонаж Микки-Маус появлялся только там, где ничто не угрожает его образу. Другими словами, бренды – это ценные, но достаточно хрупкие активы.

В главе 10 показано, как бизнес-инновации Disney позволили создать модель многократной прибыли, которая пока мало кем успешно воспроизведена.

8. Модель прибыли предпринимательского типа

Одни факторы, обусловливающие прибыльность, относятся к экономическим аспектам бизнеса. Другие – к организационным. По мере того как компании добиваются успеха и наращивают масштабы своей деятельности, они становятся все более формализованными структурами, с большей степенью бюрократичности и большей удаленностью от потребителя, в результате чего скорость реагирования на запросы потребителей замедляется. Дают себя знать потери от масштабов работы, которые перевешивают стоимостные преимущества крупной организации: накладные расходы растут, а принятие решений замедляется, обратная связь с потребителями теряет былую значимость и все чаще фильтруется и даже игнорируется.

Более того, в компании начинает действовать принцип вседозволенности. Так как она остается пока прибыльной и в целом преуспевающей, то может позволить себе многие вещи, которые не столь уж и нужны для удовлетворения запросов потребителей. Ненужные расходы возрастают, что в конце концов сказывается на будущих прибылях.

Каковы последствия таких процессов? В первую очередь это все более редкие контакты с потребителями и более громоздкая структура расходов. Такая компания начинает проигрывать предпринимателям, которые находятся в тесном и непосредственном контакте с потребителями, активно пользуются обратной связью при общении с ними и остаются бережливыми, поскольку лишены «жировой» прослойки, позволяющей покрывать ненужные расходы. Эти позитивные факторы – прямой контакт с потребителями и повышенная бережливость – создают потенциальные условия для получения огромных прибылей.

Большинство крупных компаний не имеют надлежащей модели бизнеса, позволяющей им противодействовать активным предпринимательским действиям извне. Однако некоторые из них отыскали способы, позволившие использовать предпринимательский настрой в собственных целях. Например, АВВ разделила свою структуру на 5000 центров прибыли, имеющих непосредственный контакт с потребителями и несущих ответственность за получение прибыли. Банк Softbank перешел на структуру, в которой созданы центры прибыли с числом сотрудников не более десяти, что обеспечивает непосредственный контакт с потребителями; кроме того, здесь применяется вариант снятия показаний о потоках наличности каждые пять рабочих дней.

Наиболее успешно предпринимательскую модель прибыли применяет корпорация Thermo Electron, которая погашает эффекты снижения прибыли за счет постоянного отпочкования дочерних компаний. Менеджеры этих компаний обеспечивают прямой контакт с потребителями без каких-либо промежуточных структур и лично ответственны за получение прибыли, за которую отчитываются перед акционерами.

Данная структура, как ни одна другая, побуждает к творческим поискам. Кроме того, она запускает в действие дополнительный мощный рычаг – более высокую мотивацию: менеджеры дочерних структур получают вознаграждение, размер которого определяется показателями деятельности самих этих структур. Они сами создают для себя доходы. При хорошо налаженной работе их акции растут, и они могут заработать огромные деньги. В отличие от многих корпоративных менеджеров среднего звена, они не могут критиковать родительскую компанию, штаб-квартиру или проводимую корпорацией политику. При варианте, применяемом Thermo Electron, энергия, обычно затрачиваемая на подобные жалобы, преобразуется в стремление получить следующий заказ с наиболее выгодными для получения прибыли условиями.

Предприниматели избегают вариантов, когда им приходится конкурировать с Thermo Electron, им гораздо выгоднее соперничать с компанией более крупной, но и более медлительной и неповоротливой. Другими словами, легче конкурировать с наемными работниками, чем с собственниками. Особенности данной модели детально рассмотрены в главе 11.

9. Модель прибыли на основе специализации

Все компании начинают с очень хороших показателей по тем или иным направлениям деятельности, т. е. начинают демонстрировать и предлагать высокое мастерство специалистов. Однако, по мере того как они растут, им часто приходится выходить за рамки своей специализации и все шире заниматься видами деятельности, в которых их показатели средние. В этом случае доходы возрастают, но прибыльность падает.

Однако, если продолжать концентрироваться на узкоспециализированном поле деятельности, можно получить очень высокую прибыль. Например, корпорация Electronic Data Systems (EDS) выросла в первую очередь благодаря последовательному совершенствованию специализации: своего мастерства в распутывании сложных проблем и предложениях программных решений для многих вертикальных секторов (здравоохранение, страховое дело, производство, банковские услуги); при этом она разными секторами занималась последовательно, а не одновременно. В каждом вертикальном сегменте EDS достигала не сопоставимого с конкурентами уровня квалификации, проявляла себя специалистом высочайшего класса и обеспечивала высокое качество выполняемых работ во всем сегменте, который она обслуживала. И только выйдя на такой уровень, EDS приступала к действиям в следующем.

Хотя EDS развилась в крупную организацию, в основе своей она осталась группой узких специалистов высочайшей квалификации. Прибыльность ее подхода способна быть очень высокой. В 1994 году EDS получила в сфере компьютерных услуг маржу в 13 %. Для сравнения напомним, что IBM, ее главный конкурент, в этот год вышла всего лишь на уровень безубыточности.

Заворожившая мир модель бизнеса корпорации АВВ (см. главу 12) также обусловлена ее специализацией. Структура АВВ позволяет каждой из входящих в нее инженерных компаний активно углублять специализацию, а не пытаться предоставлять своим потребителям услуги широкого спектра. В результате этого маржа прибыли резко возросла (с 2 % до 10 % и выше).

10. Модель прибыли на основе первоначально сформированной базы потребителей

Одним из наиболее мощных механизмов получения прибыли в бизнесе является модель прибыли на основе первоначально сформированной потребительской базы (см. табл. 3.2). В этом случае компания создает обширную базу пользователей и затем продает им сопутствующие или расходные материалы.

Модель прибыли на основе первоначально сформированной базы может быть очень выгодной, прежде всего в тех случаях, когда компания может контролировать рынок сопутствующей продукции. Такой тип контроля очень действен, когда сформированная база потребителей позволяет создавать стандарты. Вводя стандарты, компания обеспечивает себе надежные тылы, поскольку «привязывает» всех потребителей в отрасли к своей продукции. В этих условиях компания способна управлять и рынком сопутствующих товаров, заняв на нем место основного поставщика продуктов и услуг.

Таблица 3.2

Модель прибыли на основе первоначально сформированной потребительской базы

Именно такой подход является ядром большинства замыслов Билла Гейтса, начиная с его первых операций в бизнесе. Стратегией Microsoft всегда были низкие цены, набор стандартов, достижение всеохватности и получение прибыли от апгрейда проданной продукции или ее модернизации. В бизнесе Гейтс действует, великолепно понимая, как получать прибыль, творчески подходя к использованию данной модели (см. главу 13).

11. Модель прибыли на основе установления фактического стандарта

Первоначально созданная база обеспечивает постоянный и гарантированный поток высокой прибыли. Но такая модель имеет особое значение и в качестве элемента для другой модели, обеспечивающей высокую прибыль в случае, если производителю продукции удается ввести фактически (de facto) действующий стандарт. Наличие такого стандарта в значительной степени определяет действия потребителей и поведение конкурентов во всей отрасли.

Наиболее важной характеристикой модели бизнеса с использованием действующего de facto стандарта является нарастание доходов при увеличении масштабов использования стандарта. В этом случае многочисленные заинтересованные лица, от поставщиков оборудования и разработчиков приложений до пользователей, втягиваются в сферу деятельности владельца такого стандарта. Кроме того, чем больше привлекается таких лиц, тем активнее осуществляется дальнейший приток пользователей стандарта и тем больше становится ценность всей системы.

Например, Microsoft удалось преобразовать свою исходящую структуру на основе первоначально созданной базы в модель на основе фактического введения стандарта, ставшего ее мощнейшим экономическим инструментом. А Oracle удалось раскрутить подобную спираль активности вокруг своего фактического стандарта, связанного с базами данных. Система SABRE компании American Airlines стала стандартом de facto для резервирования билетов, принося огромные доходы своим владельцам. Наличие стандарта de facto позволяет полностью реконструировать отдельные виды бизнеса, оставив позади конкурентов, проигравших битву стандартов (Apple и Sybase), предоставив им возможность только наблюдать, как со временем все больше сокращаются размеры их маржи. Возможности этой модели подробно разбираются в ходе анализа деятельности Microsoft, проведенного в главе 13.