Читать книгу Законы большой прибыли - Адриан Сливотски - Страница 32

• Почему мои продукты имеют высокую долю рынка, но низкую прибыльность?

• Ограничивается ли моя компания реализацией продукции или предлагает потребителю решение его проблем?

• Должен ли я переходить от чистого производства к предоставлению услуг и увеличению информационной составляющей моей деятельности?

• Имеется ли реальный способ преобразования моей организации в структуру, способную получать в будущем высокую прибыль?

Факт, приведенный ниже, не был упомянут ни одним из профессиональных журналов. Некая средних размеров компания приобрела у General Electric персональных компьютеров общей стоимостью в 500 000 долларов. Чем примечателен данный факт? Для начала напомним, что сама GE компьютеры не производит. Отчего же этой самой компании было не купить их прямо у производителя? Да оттого, что производитель продает только компьютеры, а в настоящее время это недифференцированный продукт общего назначения, который можно приобрести у десятка других производителей. Зато GE продала компьютеры плюс опции, плюс дополнительные принадлежности, плюс контракты на обслуживание и плюс оказание финансовых услуг. GE работает со своими клиентами в электронном режиме 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 52 недели в год. Указанная компания знала, что в скором времени ей непременно потребуются услуги по поддержке приобретенных компьютеров, а финансовая сторона сделки с GE обеспечит ей поступления денежных средств, плюс лучшее соотношение доходов и затрат, а также вовлечет ее в реализацию трехлетнего плана технологического совершенствования. Другими словами, GE выявила совокупность потребностей данной компании и в полной мере их удовлетворила, то есть предоставила ей исчерпывающее решение ее же проблем.

GE опирается на модель бизнеса, предоставляющую рациональный, с точки зрения прибыльности, ответ на вопрос, который регулярно задают себе исполнительные менеджеры компаний-производителей: «Каким образом я могу получить прибыль и продажи моего продукта?» Производство компьютеров находится или, по крайней мере, приближается к уровню ведения бизнеса, при котором никакой прибыли не получается. То же самое происходит в производстве автомобилей, бытовой электроники, а также бесчисленного множества других товарных категорий. Фактически в настоящее время любое производство находится под постоянной угрозой исчезновения прибыли, ибо совокупное влияние все более могущественных потребителей и оперативно действующих имитаторов приводит к тому, что вчерашний фонд прибыли быстро исчезает, а недавно еще прибыльные виды деятельности переходят в категорию бесприбыльных.

Возникает вопрос: «Перемещается ли все производство в зону бесприбыльности, где требуются все большие усилия, а доходы становятся все более хилыми?» Ответом на него будет одновременно и «да», и «нет» (см. рис. 4.1). «Да», если модели вашего бизнеса фокусируются только на самом продукте. «Нет», если вы подходите к бизнесу так же, как это делает GE: здесь каждая из составляющих системы бизнеса выявляет проблемы потребителей и видит в них новые возможности для перехода в зону прибыли.

Рис. 4.1. Модель бизнеса GE «Продавайте решения, а не только продукт»

Однако большинство производителей все еще опираются на те же модели бизнеса, что и два десятилетия назад. Они исходят из того, что за это время их потребители не изменились, и поэтому выпускают тот же набор продуктов и все еще пытаются дифференцировать их на основе прежних базовых характеристик: цены и качества; они все еще делают ставку на продажу своей продукции как на единственный способ получения вознаграждения. Что еще более важно, такие производственные компании создают ценность для потребителей только за счет своих продуктов, и в этом отношении их модель бизнеса ориентирована только на продукцию. Однако, если каждая компания в определенной отрасли имеет такую модель бизнеса, то все они конкурируют и предлагают потребителям одинаковые продукты. Единственный способ, с помощью которого компания в этой ситуации может отличиться от конкурентов, это достижение позиции лидера по издержкам или качеству. Но если все участники отрасли стремятся стать такими лидерами, отрасль в конце концов окажется зоной бесприбыльности.

В условиях, когда производство продукции все более теряет ценность, производители, которые по-прежнему стремятся заполучить большую рыночную долю, в итоге обнаруживают, что их прибыли сокращаются, хотя доходы растут. Это, в свою очередь, препятствует обеспечению ими достаточно высокой акционерной стоимости. Такой образ действий все еще демонстрируют десятки компаний на десятках рынках, основанных на производстве продукции. Находясь на должности руководителя General Electric, Джек Уэлч трижды осуществлял перепроектирование модели GE, и каждый раз он все дальше уходил от традиционной производственной модели, ориентированной на продукцию. Динамика перехода стала следующей. Первым вариантом ориентации на прибыль был лозунг «Будь в своем деле номером один или номером два», вторым стал девиз «Освобождайся от лишнего», а третий вариант представил модель бизнеса, ориентированную на прибыль и на потребителя: «Продажа решений». Последовательная смена приоритетов наглядно демонстрирует, каким образом Уэлч постоянно реагировал на изменения запросов потребителей GE. В результате рыночная стоимость General Electric выросла с 13 млрд долларов в 1981 году, когда Уэлч был назначен ее руководителем, до 410 млрд долларов во время отставки его в 2001 году (см. рис. 4.2)[4].

Рис. 4.2.

Уэлчу удалось обеспечить приращение акционерной стоимости на 400 млрд долларов благодаря его приверженности ориентации бизнеса на потребителей и на прибыль. Еще в ранние годы становления его карьеры он понял, что потребности и приоритеты потребителей будут меняться и, как результат этого, неизбежно будет изменяться местоположение зоны прибыли. Уэлч понял, что, чтобы обеспечить синхронное перемещение General Electric вместе с зоной прибыли, он должен постоянно осуществлять перепроектирование модели бизнеса GE.

Уэлч осуществлял эту реорганизацию поэтапно. Сначала он укрепил фундамент корпорации и только потом начал надстраивать над ним более современную модель бизнеса. Для этого он вывел GE в лидеры по всем направлениям ее деятельности и резко сократил издержки. Шаги, направленные на обеспечение прибыли, позволили General Electric захватить лидерство в отрасли и получить базу потребителей, необходимую для дальнейшего перехода к следующему варианту модели бизнеса. В ходе каждого этапа изменений Уэлч опробовал новые идеи и творчески развивал прежние подходы. Он часто шел путями, резко отличными от традиционных, привычных для многих сотрудников корпорации, что порой вызывало трудности и накаляло атмосферу в самой компании.

Ему приходилось преодолевать колоссальное сопротивление многих коллег, потребителей и конкурентов. Однако Уэлч преодолел эти препятствия, разработав современную концепцию бизнеса, упорно пропагандировал ее, сплачивал коллег и делал это до тех пор, пока руководство General Electric, а также все ее сотрудники, потребители и даже конкуренты не убедились в оправданности его подхода и не поверили в него. Уэлч сделал все, чтобы GE и в будущем продолжала опираться на новые идеи, разрабатываемые в бизнесе; в связи с этим корпорация делает крупные инвестиции в собственную бизнес-школу, располагающуюся в Кротонвилле, штат Нью-Йорк.